Marcus Guimarães
Quinta, 11 de Setembro de 2008
Após apresentar alguns conceitos acerca do modelo de Autogestão em Saúde,
abaixo listo os principais benefícios que poderão ser atingidos com sua adesão,
em um comparativo com os demais modelos de assistência à saúde:
- Custos aproximadamente 40% inferiores aos planos de saúde equivalentes em
outras modalidades do mercado;
- Programa de saúde concebido de acordo com as características e necessidades da
organização, a Autogestão possibilita a adequação de qualquer fator referente ao
plano para melhor atender as demandas da empresa, um modelo de saúde altamente
personalizado;
- Garantia da qualidade, abrangência, economia e burocracia reduzida
proporcionam o maior índice de satisfação dentre todos os modelos de assistência
médica (Seguradoras, Administradoras de Planos, Cooperativas Médicas e Medicinas
de Grupo), média de 51% frente à 20% de outras operadoras. (fonte: Consultoria
Towers Perrin);
- Permite interferência direta na administração do programa, ou seja, na escolha
dos credenciados e na prestação e utilização dos serviços, preservando a
qualidade da assistência;
- Permite a correção de problemas e a criação de novas alternativas, por ser um
modelo muito flexível, possibilita reajustes a qualquer tempo por parte da
empresa;
- Possibilita o desenvolvimento de programas de promoção e prevenção à saúde e
de incentivo à qualidade de vida;
- Facilita ações conjuntas com o programa de saúde ocupacional.
Na busca por um equilíbrio entre a atratividade para contratar e manter talentos
e um menor custo com benefícios oferecidos aos colaboradores, as empresas tem
enfrentado um verdadeiro duelo e neste caso, a Autogestão torna-se um modelo
pioneiro que trará os maiores benefícios a um menor custo. Muitos empresários
ainda tratam com incerteza este novo conceito mas vale lembrar que diversas
empresas já aderiram este modelo, como: Itaú, RBS, Perdigão, Wolkswagem,
Embraer, Banco do Brasil, entre outras muitas.
Não é à toa que a Autogestão é considerada o futuro da assistência a saúde das
empresas, informe-se.
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Marcelo Miyashita
Domingo, 31 de Agosto de 2008
Tudo deu certo. O plano estratégico apresentou um bom posicionamento, que
orientou diversas decisões de investimento. O departamento de marketing
soube definir bons conceitos, assim como boas ações de comunicação. A área
Comercial fechou bons acordos com o mercado, que garantiu boa distribuição,
exposição dos produtos e prestação de serviços. Antes disso, o pessoal de
compras fechou boas parcerias com seus fornecedores e a área de finanças
administrou bem o capital e seu fluxo de caixa. O resultado de todo movimento
coordenado? Vendas, clientes satisfeitos e, o melhor, repercutindo - falando bem
para seus contatos.
Mas cuidado: o jogo não está ganho. Mesmo que tudo dê certo e as vendas ocorram,
o trabalho não termina com os negócios realizados. Pelo contrário, começa. Há um
pensamento, quase um paradigma, que faz muitos empresários focarem no complexo
processo de conquista de mercado, vendas e clientes e crerem que, após todo esse
movimento, o restante é conseqüência: a satisfação, a fidelização e o
boca-a-boca do cliente. Isso explica porque muitas estratégicas terminam nas
vendas e não se preocupam com a manutenção delas.
É preciso quebrar esse paradigma: não é porque o cliente comprou que ele
ficará satisfeito, comprará de novo e ainda multiplicará sua experiência para
seus contatos. As coisas não acontecem assim ou, infelizmente, não acontecem
mais assim. É preciso trabalhar depois das vendas.
Porque só o ato de vender não é garantia de satisfação. Há de se lembrar que a
competição é enorme e que o cliente sempre tem opção comparável. Comprar, para o
cliente, é o início de uma experiência, um teste mesmo. Será na condição de
usuário que comprovará a qualidade prometida do produto e os serviços
disponibilizados pela empresa e seus parceiros. Daí poderá surgir a verdadeira
satisfação. Só o ato de adquirir e de possuir não mantém cliente satisfeito.
Então por que muitos empresários não investem nas ações depois das vendas?
Uma prova da existência desse paradigma é a falta de processos constantes para
medir a satisfação do cliente. A toda hora, em toda interação, o empresário
deveria questionar o cliente e coletar sua opinião. No entanto, isso é incomum.
E quando acontece são processos de pesquisa mal gerenciados, com dados coletados
que pouco parecem alimentar novas atitudes. Pesquisar é importante, ajuda a
compreender que sempre temos clientes com graus diversos de opinião e
satisfação. Além de ajudar a compreender onde erramos, aprendemos também ao
saber onde acertamos e ainda temos a chance de coletar sugestões dos clientes.
A recomendação é simples e fácil de implementar. Em todo contato, toda
oportunidade, colete a satisfação do cliente. Se for negativa busque resolver e
saiba que duas palavras são importantes com clientes insatisfeitos: atenção e
feedback. Escute e responda. Nem tudo pode ser resolvido e nem sempre o cliente
tem razão, porém, na maioria das vezes, problemas têm raízes operacionais e
administrativas - com auditoria interna é possível compreender erros e
resolvê-los. E se forem com essas duas palavras, ainda pode-se conseguir o
respeito e reconhecimento do cliente.
Aos que declaram satisfação, faça mais duas perguntas, a primeira: “Quais foram
os fatores que o deixaram satisfeito?” As respostas darão dicas para definir o
que agrega, ou não, valor. Entender o que gera satisfação ajuda a compreender o
que é realmente importante na visão do cliente.
E a segunda pergunta é: “O que podemos fazer para melhorar?” Clientes
satisfeitos têm sugestões para dar. E idéias, como se sabe, são fundamentais
para a continua postura competitiva da empresa, então nada melhor que conseguir
transformar clientes satisfeitos num batalhão gerador de sugestões e novidades.
E eles ficarão ainda mais satisfeitos ao perceberem que suas opiniões são
relevantes.
Já pensou quantas idéias poderiam surgir consultando o cliente, coletando
informações e ouvindo suas opiniões? Faça isso sempre. Será um ótimo começo para
o marketing depois das compras.
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Eugen Pfister
Segunda, 25 de Agosto de 2008
Historicamente RH foi vitaminado pela confluência de quatro processos: movimento sindical, as políticas do estado de bem estar, o avanço da legislação trabalhista e pela crescente dificuldade de administrar as organizações complexas.
A gradativa evolução do DP (Departamento de Pessoal) rumo a um RH assistencial e desenvolvimentista ocorre em função do embate histórico acima mencionado.
Vejamos agora as questões sociológicas e administrativas que criaram o RH tal como o conhecemos. Segundo Russell Ackoff as profissões e as organizações podem ser definidas de três maneiras: pelos insumos, pela produção e pelos usuários (clientes).
RH é uma Área de insumo; produção e vendas são áreas de outputs. Esta inserção na estrutura e dinâmica organizacional e dos negócios tem conseqüências claras e devem ser observadas quando delineamos o escopo, os papéis, as competências e os indicadores de eficácia de RH.
Esta simples providência pouparia RH das manias de grandeza nunca realizáveis e da falta de mensurabilidade quanto ao retorno sobre os investimentos. Em troca teríamos um RH focado na efetiva agregação de valor.
Pois o dever de uma profissão de insumo é contribuir para que as áreas de output evoluam constantemente nos resultados. Por não ter uma métrica objetiva do valor agregado, RH corre o risco de, no lugar de prestar serviços, se transformar num ente serviçal; no lugar de prover utilidades, prover penduricalhos (RH frufru segundo Dave Urlich) ou macetes para driblar a incapacidade de provar a sua contribuição (Peter Drucker).
É preciso clareza a respeito do fato que a cadeia de criação, agregação e transferência de valor é uma cadeia de causas e conseqüências. Em outras palavras, a função de RH e de todas as Áreas de apoio é contribuir para CAUSAR os RESULTADOS perseguidos pela organização.
Sendo assim, os efeitos podem ser observados, descritos, mensurados (quantitativa e qualitativamente), reproduzidos e aperfeiçoados ao longo do tempo.
O rabo da porca só torce quando o que RH faz não produz o impacto esperado sobre o trabalho dos usuários, digo, clientes.
Muitos dirão que questões como índice de permanência e progresso de funcionários selecionados por RH, redução de acidentes de trabalho após o treinamento de segurança, o nível, qualidade e produtividade das idéias e sugestões dadas por funcionários e aplicadas pela organização no Workshop sobre Criatividade, são afetadas por outras variáveis fora do alcance das ações de RH.
Concordo! Porém, mesmo nestas condições é possível recorrer a métodos estatísticos que ensejam uma análise sobre como os eventos acima foram influenciados por RH e quais se devem a outros fatores: estilo gerencial, novos equipamentos de segurança, recompensas psicológicas ou materiais, etc.
É assim que o mundo e as organizações funcionam. Afinal, nem sempre um único golpe logra enterrar o prego na parede. Com as ações de RH acontece o mesmo, ou seja, é preciso que outros agentes, fatores e variáveis concorram para produzir os resultados.
Recrutamento e Seleção não são capazes de assegurar a qualidade, a quantidade e a retenção dos funcionários recrutados. Esta é uma ação conjunta que envolve RH, gerência, políticas e normas organizacionais.
É assim também com Treinamento. Não é T&D e o treinando que garantem a aplicação da aprendizagem e a melhoria do desempenho humano. Esta é um tarefa multidisciplinar para a qual concorrem RH, o corpo gerencial, os processos de trabalho, o clima organizacional, a quantidade e qualidade dos recursos alocados, políticas, normas etc.
Poderia dar um sem número de exemplos, mas acredito que esses são suficientes. As palavras mágicas são: parceria, competências específicas e multidisciplinares, mensurabilidade dos efeitos das diversas ações, aperfeiçoamento contínuo das alianças e processos que provocaram os resultados organizacionais que dependam do talento e do esforço humano.
É por essas e outras que tenho ojeriza de palavras como RH estratégico. RH É TÁTICO e quando cumpre com esmero e competência o seu papel, ele agrega valor e contribui para os resultados operacionais e estratégicos da Organização.
O que define a nossa profissão não são sonhos ou delírios e sim a função da Área e a competência para exercer o papel que nos cabe na orquestração da competitividade Organizacional. Nesse particular, RH é uma Área chave para implementar a estratégia de negócio. É assim que agregamos valor para nossos clientes.
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Giancarlo de Mazo
Sexta, 25 de Julho de 2008
Uma organização é o conjunto de pessoas e de tecnologia que, de forma
intencional, trabalham para atingir um determinado objetivo. Dentro desta
definição, podemos dizer que a empresa é uma organização, cujo objetivo
principal é gerar lucros. Mas também podemos considerar como sendo organizações
um departamento, uma divisão e até um determinado grupo de trabalho dentro de
uma empresa maior. Uma organização também é um sistema, cujas entradas são
constituídas por pessoas, dinheiro e materiais, sendo que as saídas mostram o
fim ao qual o sistema se propõe como serviços educacionais, bens de consumo,
roupas e informação. Dentro de todo esse processo, temos a transformação dos
recursos disponíveis em lucro, que ajuda a assegurar que a organização continue
com suas operações. Assim, podemos afirmar que toda empresa, sendo um sistema
que é conceituado como organização, possui três partes básicas: pessoas, tarefas
e administração.
As empresas não existem isoladas umas das outras, e para existirem dependem de
vários elementos externos, como seus fornecedores e clientes. Toda organização
está inserida dentro de um ambiente, e interage com as diversas forças presentes
no mesmo, sofrendo as influências das mesmas e, por sua vez, exercendo ela
própria determinada força sobre todo o ambiente.
Por fim, temos no cerne de toda organização a sua atividade e sua tecnologia,
representada pelo conhecimento desenvolvido através do tempo, pelos métodos e
fluxo de trabalho e pelos equipamentos, utilizados para processar essa
tecnologia. A atividade pode ser qualquer uma, e mostra a função que a
organização desempenha para existir, como processos governamentais, fabricação
de carros, limpeza pública, administração de informações. Todos os dias surgem
necessidades que justificam o desenvolvimento de uma nova atividade ou até a
combinação de várias destas em busca de um determinado resultado. Mas, uma vez
que uma organização surge com a proposta de cumprir uma dada atividade e
utilizar determinada tecnologia, ela irá mudar a forma como todo o ambiente em
que atua de forma decisiva. A tecnologia define o tipo de empregos que são
ofertados no mercado de trabalho e as conseqüentes oportunidades profissionais,
bem como o comportamento dos grupos que se desenvolvem para suprir as
necessidades das empresas e nas práticas administrativas adotadas pelas mesmas.
Quando tentamos entender os fatores que determinam as boas práticas
administrativas, devemos levar em consideração todo esse conjunto de elementos,
sendo que o conhecimento da tecnologia utilizada por uma organização e a forma
como esta impacta nas empresas é fundamental para estabelecer sua real situação
dentro do ambiente. A tecnologia usada determina desde o clima de relacionamento
dentro da empresa até seu planejamento estratégico, e o conhecimento da mesma é
um ponto fundamental na hora de iniciar um novo negócio ou expandi-lo. A
tecnologia não tem sido vista ou compreendida adequadamente pelas empresas e
seus gestores, apesar de ser decisiva para o planejamento estratégico. Na
verdade, determiná-la corretamente é a primeira coisa que devemos fazer no
momento de entender ou criar uma empresa.
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Giancarlo de Mazo
Quarta, 30 de Abril de 2008
Entende-se que todos nós aspiramos à realização pessoal como uma
necessidade básica da vida, sendo que a condição de uma pessoa realizada envolve
muitos aspectos, entre os quais a vida profissional. Normalmente possuímos certo
modelo do que seja alguém de sucesso na nossa área de atuação, e buscamos fazer
as coisas certas para que nós mesmos alcancemos esse nível de satisfação
pessoal. Mas o quê determina o sucesso de um profissional?
Para entender alguns dos fatores que podem ou não levar uma pessoa ao sucesso na
carreira escolhida, vamos generalizar e classificar os administradores
brasileiros em dois grupos definidos. Aqueles que estão inseridos no contexto
das modernas práticas administrativas, aqui apontados como profissionais bem
sucedidos, e a grande massa que gravita nas margens desse foco de modernidade e
realização profissional. Estes últimos não são pessoas sem qualificação ou sem
formação acadêmica. Dos que saem das faculdades de administração e das
escolas de negócios (business schools), quantos destes realmente irão se
tornar profissionais de sucesso? O sucesso, no meio empresarial, pode ser
entendido pela capacidade que um individuo possui de construir uma carreira e
obter reconhecimento do mercado, e o critério utilizado aqui se resume apenas
nesse ponto e no ideal que todo estudante de Administração de Empresas possui, o
de alcançar um alto grau diretivo em uma grande organização.
Vamos considerar que o profissional de sucesso ocupa seu primeiro cargo de
gerência antes dos trinta anos, alcança uma diretoria aos quarenta e termina a
carreira como consultor ou palestrante renomado. Ele vive na prática todos
aqueles conceitos aprendidos na faculdade e lê toda a imensa literatura que está
sendo construída para ele, os livros de auto-ajuda motivação pessoal que
encontram em qualquer conto oriental ou experiência de vida uma aplicação
prática no mundo dos negócios, passando pelos decálogos e mandamentos das
pessoas de sucesso. Em contrapartida, temos os demais profissionais que não são
executivos de grandes empresas, os que alcançam e mantém por muitos anos um
cargo de gerência em uma empresa de porte pequeno a médio, que concluem um curso
superior aos trinta anos porque descobriram estar desatualizado no mercado, que
também lêem as histórias de monges e generais, e procuram adaptar os conceitos
áureos da administração à realidade de suas empresas, amputando aqui e
inventando ali. Ambos os tipos são administradores de empresas, mas parecem
estar presos a duas realidades diferentes, como os dois lados da moeda. E vale a
pena fazer a pergunta: o quê determina o destino que está reservado a
determinado individuo? Idade? Formação? Oportunidades? Ou será simplesmente o
fator sorte atuando?
A citação mais popular de Peter Drucker diz que o futuro deve ser
realizado por nós mesmos. Planejamento pessoal é determinante para o sucesso,
a construção de metas e objetivos claros fazem com que nós sigamos um caminho
que leve a um futuro promissor. Para um administrador de empresas, é fácil
conceber isso. Mas para uma pessoa que nunca ouviu falar em Planejamento,
Estratégia e em Objetivos e Resultados, pode parecer algo inalcançável
estabelecer um plano de vida e conseguir adaptá-lo de acordo com as mudanças do
ambiente. A menos que possua um feeling natural muito forte, o individuo sem
noções básicas de Administração vai ouvir falar e não vai conseguir assimilar
esses conceitos de maneira produtiva. Surge uma nova aplicação da teoria da
predestinação, onde uma pequena parcela da sociedade nasce para administrar.
Talvez Bill Gates seja um desses eleitos.
A verdade é que, por mais que nos esforcemos, inevitavelmente poucos de nós
chegarão de fato ao sucesso, tal como foi apresentado. O motivo mais óbvio e
plausível é que as grandes organizações seguem à risca a lei de Malthus: o
número de profissionais que entram no mercado tem crescimento em uma progressão
quase geométrica, sendo que as vagas para executivos de sucesso crescem
aritmeticamente, se é que crescem. Se voltarmos para a pergunta feita há pouco,
o quê determina o sucesso na carreira de Administrador de empresas, dentro desse
cenário extremamente competitivo? A resposta é complexa. Alguns elementos para o
sucesso profissional foram apresentados aqui. Estabelecer metas, ter um certo
planejamento, saber identificar as oportunidades, possuir formação acadêmica.
Vários livros tentam passar fórmulas de sucesso com base nas experiências
vividas por seus autores, mas o quê é válido para um, pode não ser para outro. A
fórmula para alcançarmos aquilo que aspiramos, como profissionais e como seres
humanos, talvez seja produto de nossa vontade, a vontade de fazer um algo
acontecer. E para isso, devemos começar entendendo a questão principal do tema:
o quê é Sucesso para cada um de nós?
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