Wagner Campos
Sexta, 7 de Novembro de 2008
Empresas têm oferecido freqüentemente vários benefícios e incentivos aos seus
colaboradores. Podemos destacar como os mais utilizados: tíquete,
vale-supermercado, seguro-educação, bolsas de estudo, cursos de idiomas,
instrução dos filhos, reembolso para cursos de graduação, pós-graduação e MBA,
plano de saúde e odontológico.
Claro que todos esses benefícios e incentivos são importantes e ajudam
consideravelmente nos resultados financeiros do profissional, uma vez que se uma
empresa oferece, por exemplo, plano de saúde extensível aos dependentes e bolsa
de estudos, isso representa um adicional próximo a três salários mínimos em seus
rendimentos mensais.
Há, entretanto, incontáveis empresas que acreditam que oferecer condições
financeiras atrativas seja suficiente para manter seus profissionais e obter
melhores resultados. O reconhecimento pelos projetos, produtividade e ações
realizados pela e na empresa são fatores motivacionais importantíssimos que
potencializam a satisfação dos profissionais e não geram qualquer ônus adicional
à organização, no entanto, normalmente essa prática não é utilizada.
Não é difícil encontrarmos altos executivos, com excelente remuneração, que
quando questionados sobre o trabalho, se gostam do que fazem ou o que têm
realizado, comentam, de forma frustrada sobre suas atividades. Sentem-se
frustrados não pelo insucesso em seus resultados, mas por serem tratados como
profissionais que estão exercendo suas funções “simplesmente para isso”, por ser
a “obrigação deles”.
Estes profissionais, quando não sentem suas atividades desafiadoras ou não são
reconhecidos pelo diferencial apresentado em seus resultados, mesmo recebendo
excelentes remunerações e benefícios perdem a paixão pelo que fazem.
Façamos uma rápida analogia com uma família, considerando que os pais são
responsáveis pela segurança, educação e saúde dos filhos. Se eles vivem momentos
de alegria, gozam de boa saúde e se destacam profissionalmente no futuro, os
pais sempre falarão com muito orgulho dos resultados por eles obtidos. Não há
alegria maior no mundo que falar bem dos filhos aos amigos. Contudo, se ocorrer
o contrário muitos pais se sentirão culpados pelo insucesso, por possíveis
ausências que causaram tal fracasso e evitarão comentar a conhecidos e
familiares sobre o fato.
Assim é a vida dos profissionais. Os resultados são como filhos criados com
muito esforço e dedicação pela determinação de cada um. Se forem resultados
positivos e diferenciados esses profissionais estarão motivados, sentir-se-ão
mais realizados e seguros para trocar as experiências com companheiros de
trabalho e seus superiores, os quais poderão utilizar como benchmark a
habilidade e sucesso por eles obtidos para incentivar os demais.
Entretanto, quando tal resultado simplesmente é ignorado e em momento algum o
profissional se sente valorizado por suas ações extras e resultados
diferenciados, este passa então a buscar novos horizontes, focados em seu
reconhecimento pessoal e ampliação de sua auto-estima.
Com certeza em sua empresa há excelentes profissionais que neste momento talvez
estejam sentindo falta de um simples “parabéns”. O sucesso não é feito apenas de
vitórias mas de aprendizados, inovações e iniciativas.
Dê feed backs, valorize sua equipe, reconheça os esforços, as vitórias, os
empenhos, as iniciativas e principalmente, valorize o ser humano que possui
sentimentos, família, desejos e metas pessoais.
Conheça sua equipe, aproxime-se, envolva-se. Com certeza, a partir do momento
que os colaboradores forem tratados como parte importante de um todo e não mais
como simples grãos de areia na praia, trarão maiores resultados e terão orgulho
de seu local de trabalho e da empresa que representam.
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Sérgio Dal Sasso
Segunda, 28 de Julho de 2008
1- O que é networking? Networking se confunde com marketing pessoal?
"Networking" no mundo atual e competitivo se resume numa única frase: É o exercício da necessidade de se fazer competente e percebido nos meios que atuamos. Vejo o marketing pessoal como um adicional que envolve a arte do saber se relacionar, pois a imagem e qualidade no se comunicar (verbalização e construção da lógica nos contatos de aproximação) podem gerar pelo marketing pessoal um diferencial que alimente o sucesso nas relações.
2- Por que fazer networking?
Já houve um tempo aonde podíamos se dedicar mais as nossas atividades técnicas, aonde a formação e o conhecimento eram os fatores principais de procura e garantia de bons contatos. No mundo atual, pela própria existência de grandes disponibilidades de potencial humano em todos os segmentos... Deter o conhecimento já não é garantia de resultados. Em todas as atividades temos que sair das "zonas do conforto" pela procura dos mercados, das relações, e dos meios de suporte e visibilidade ao que nos propomos. Quanto aos diplomas e nossa sabedoria, que garantem a potencialidade do exercício das funções, podem até serem esquecidos nas gavetas, no caso de não conseguirmos "plantar bases" que façam com que as pessoas percebam nossas existências.
3- Como se constrói um bom networking?
A primeira barreira é a quebra dos paradigmas que nos impedem a evolução do ser expositivo, do saber se comunicar, do se mostrar interessante a ponto de conseguir criar vínculos. Num processo natural é preciso entender que sonhos exigem mudanças de hábitos e muitas vezes quebras dos medos, dos fatores que nos impedem de sermos pessoas que de fato integrem visões e percepções com atitudes, ações e resultados.
Nosso "networking" se inicia quando iniciamos os passos para cultivar pessoas, ligando-as a um processo seletivo pela afinidade. Sua profissão acontece quando o foco do que se pretende estiver ligado a um plano seletivo de busca capaz de gerar quantidade com qualidade. Toda perfeição e resultados nesse sentido vêm da pratica, do exercício contínuo do usar, traduzindo do esforço algo a ser incluído dentro das nossas qualidades de forma natural e espontânea.
4- Nos dias atuais, um bom networking é essencial para o profissional alavancar a carreira?
Sem dúvida 100% necessário, pois o isolamento e a ausência de um comportamento pró-ativo serão sempre eliminatórios no mundo aonde cada vez mais temos que adicionar valores ao que já somos.
5- Se possível, algumas dicas de como usar seu networking e não confundí-lo com relacionamento de amizade.
- Bons contatos não são só determinados por pessoas iguais em afinidades, e sim pelo enriquecimento da nossa capacidade, para poder satisfazer aos grupos heterogêneos com os quais vamos ter que conviver.
- Saber lidar com um "Bom dia Senhor", tanto quanto, com um "Fala Cara... ta na Boa" depende das aptidões que adquirimos pela evolução natural e espontânea com terceiros, para somar, ampliar e complementar ao que somos e pretendemos ser.
- A Internet contribui hoje para trazer mais possibilidades de contatos, mas seu uso para um bom "Networking" tem que estar incluído de foco e busca adequada dos grupos e segmentos que preiteamos para nossas inclusões. "É preciso ser participativo em fóruns de discussão e canalizando pessoas interessantes para perto de você. Só assim é possível construir um diferencial competitivo para oportunidades futuras de carreiras".
- Na arte do contato, iniciamos, desenvolvemos, decepcionamos e ficamos decepcionados, surpreendemos e somos surpreendidos, até que as conquistas, sempre em processo de reciclagem pelo entra e sai, gerem fatores de dependência mutua e necessidade de compartilhamento, para adição aos processos de comprometimento e cumplicidade dos grupos e seus interesses.
6 - Fique à vontade para acrescentar o que julgar necessário.
Mais do que ser um bom sujeito ou um profissional capaz, se de fato somos é porque temos apoio e aval daqueles que nos envolvemos, pois longe de tapinhas nas costas e de sorrisos do tipo "comercial de pasta dental", nosso grau de liderança e conquistas tem a ver com os alicerces de sustentação: pelas aprovações, troca de valores e aceitabilidade.
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Sérgio Dal Sasso
Terça, 22 de Abril de 2008
Mentes brilhantes conseguem criar muitas coisas em dias de alta inspiração.
Pessoas brilhantes conseguem selecionar boas idéias, adequando-as
rapidamente em algo viável para alimentar o crescimento das suas referencias.
Não existe mal em pensar demais. O problema é o de nunca ficar satisfeito com as
fórmulas encontradas e assim continuar se desenvolvendo pela busca do modelo
seguro, mergulhando em teses e mais teses, adiando sempre o que poderia ser uma
novidade, pela espera da perfeição, que somente é conquistada quando colocada em
pratica, usada e ajustada.
Quando estou nos palcos trabalhando com treinamentos ou palestras, percebo
que as pessoas evitam as primeiras filas, pois existe uma situação
tendenciosa pela procura das zonas de conforto, que normalmente reduzem o
confronto, a intimidação, os disparos cardíacos e uma série de sensações nem
sempre agradáveis.
O desconforto é um limitante a todos que querem vender algo, pois vem das
incertezas provocadas por situações novas e não habituais, que só podem ser
vencidas, quando nos preparamos adequadamente para a vida real.
Tudo que propomos passa pela dependência do convencimento dos outros, e neste
caminho pesa muito a percepção e conhecimento das características do grupo a
quem vamos nos dirigir e interagir.
A organização do pensamento, para os que pretendem avançar, deve incluir uma
preparação para vencer abordagens e questionamentos, levando como suporte uma
bagagem estratégica criada e preparada para administrar os efeitos negativos das
surpresas e rejeições, de forma a oferecer segurança adicional ao expositor
diante do novo.
Entre o pensar e o agir, muitas vezes estaremos diante de uma situação do tipo:
"O que estou fazendo aqui?". Como resposta saiba que tão importante como
produzir idéias é ter a chance de testá-las, e isso exigirá um grande respiro,
pois o impossível tem que ser eliminado pela consistência e preparo, garantindo
que o objetivo gere aceitabilidade e assim conquiste forças adicionais para o
êxito dos propósitos.
Motivar é estar de encontro a fatos e novidades, com apresentações e conquistas,
que antes só faziam parte dos sonhos, dos projetos e dos planos.
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Mateus Paulini
Quinta, 6 de Março de 2008
É inerente a praticamente todas as empresas a dificuldade em determinar o melhor critério para a remuneração da equipe de vendas. Muitos problemas podem ser solucionados ou até mesmo causados á partir da escolha realizada, por isso todo cuidado é pouco neste momento.
Primeiramente, a intenção de qualquer gestor na definição de um sistema de remuneração é permitir que a equipe de vendas motive-se, e logicamente colaboradores mais motivados serão mais produtivos, e consequentemente resultará em melhores resultados para a organização, por fim, cria-se um círculo virtuoso de crescimento.
Segundo Jack Welch, quando perguntado como deveria ser definido o sistema de remuneração da equipe de vendas, respondeu: "as estrelas devem receber remuneração de estrelas". Então dê aos seus melhores vendedores as maiores remunerações, desta forma os outros sentirão desejo natural de crescimento, permitindo assim o desenvolvimento de uma concorrência interna na equipe, o que apenas vai beneficiar a organização.
Outro ponto que ocorre em muitas empresas, e causa grandes problemas é a definição de metas que na maioria dos casos não são exeqüíveis, ou seja, são determinadas metas inalcançáveis que ao invés de motivar, causam desânimo e indiferença e até mesmo problemas com os outros departamentos, isso em decorrência da pressão exercida de forma exacerbada.
Como exemplo, imaginemos uma empresa que determina como meta para a equipe de vendas o crescimento de 25% no mercado para o próximo trimestre, sendo que o crescimento médio deste mercado é de 5% no período e a empresa não possibilitou estrutura suficiente para viabilizar este crescimento exigido, como prêmio da meta alcançada é o acréscimo de 20% nas remunerações.
Depois de algumas semanas passadas, é percebida a impossibilidade de alcance da meta planejada, logicamente toda a equipe voltará ao ritmo normal de trabalho. Este caso citado no exemplo acontece com muita freqüência, justamente pela incapacidade dos gestores em definir metas exeqüíveis e coerentes com a realidade da organização e mercado.
Porém existem diversas formas de remunerar os vendedores, dentre as mais utilizadas são a remuneração fixa, por comissão e a mista. Todas possuem seus pontos fortes e fracos que devem ser completamente analisados e adaptados para cada organização e situação.
A remuneração fixa de um vendedor, como já determina seu nome é um montante fixo pré-estabelecido entre as partes, independentemente da quantidade de vendas que o mesmo realizar, logicamente existirá metas internas que deverão ser alcançadas.
A comissão é a participação percentual do vendedor, geralmente relacionado com o valor de suas vendas, mas pode também ser utilizado em relação ao faturamento da empresa ou sobre os valores efetivamente recebidos dos clientes, diluindo assim o inadimplentes e evitando a chamada venda irresponsável, ou seja, quando o vendedor apenas busca aumentar suas vendas para receber maior comissão (quando a comissão sobre valor de vendas é utilizada).
E por último, a remuneração mista é a junção entre a remuneração fixa e comissionada, desta forma pode-se aproveitar os pontos fortes de cada uma, porém os critérios de formulação devem ser bem equacionados a fim de não haver discrepâncias para nenhuma das partes.
Uma forte tendência é a possibilidade de participação nos lucros, isso pode gerar motivação adicional e aumentar a produtividade dos colaborados, pois faz com que os mesmos sintam-se parte da organização. Por outro lado, observo que se existe participação nos lucros também deveria existir a possibilidade de participação nos prejuízos caso ocorressem, pratica esta que não é permitida pela legislação trabalhista. Talvez essa seja a maior barreira para sua aplicação.
Resumindo, não é difícil desenvolver um sistema de remuneração eficiente para a equipe de vendas, basta seguir as dicas sugeridas neste artigo: Remunere bem os melhores vendedores, crie metas exeqüíveis e coerentes, e escolha a forma de remuneração que melhor adapta-se entre a fixa, comissão ou mista.
Categorias:
Meta, Motivação, Salário, Jack Welch, Administração de Vendas, Equipe de Vendas, Sistema de Remuneração, Definição de Meta, Remuneração Fixa, Comissão, Remuneração Mista, Participação nos Lucros,
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Carlos Eduardo Machado Munhoz
Segunda, 3 de Março de 2008
A Economia brasileira, nos últimos anos, vem sendo destaque (positivo) em termos de expansão devido, entre outros fatores, ao aumento da oferta de empregos, aumento da massa salarial e maior oferta de crédito aos consumidores. Isto não é novidade, e vem sendo tratado por diversos jornais e revistas especializados (ValorEconômico, Gazeta Mercantil, Exame etc). Em 2007, diversos setores econômicos tiveram explosivos aumentos de vendas em comparação com 2006: 251% no caso de TVs de LCD e plasma, 130% para notebooks, 48% a mais para máquinas de lavar louças, 22% nas roupas e 16,5% nos laticínios (números compilados pela Revista Exame de 18/07/2007). As perspectivas são igualmente positivas para 2008.
Embora sejam boas notícias para as empresas destes setores, tais fatos também as colocam numa posição que merece atenção: a quantidade de reclamações vindas de clientes insatisfeitos com sua compra. O consumidor brasileiro ainda é muito passivo em relação aos consumidores de outros países (especialmente os mais desenvolvidos), mas ainda assim tem aprendido uma coisa ou outra - e as listas de reclamações aos órgãos como Procon e Idec atestam isso.
Sob a ótica do marketing, trata-se de "dissonância cognitiva" - ou seja, arrependimento por ter adquirido um produto ou serviço. Qual consumidor nunca se arrependeu por ter comprado um produto que estava com um desconto incrível, mas depois não tinha o que fazer com o tal produto ? Mas pior é quando o consumidor arrepende-se porque o produto começa a apresentar defeitos crônicos, e não consegue ser atendido pelo fabricante quando solicita troca ou conserto.
Recentemente, a Volkswagen fez um "recall" disfarçado do Fox, depois que dezenas de consumidores sofreram acidentes ao tentar rebater o banco traseiro; as montadoras de veículos, aliás, têm comemorado recordes de vendas - mas poucas têm dado atenção para o fato de que em médio prazo haverá também aumento de demanda por serviços de manutenção de seus veículos. Um cliente pode estar satisfeito com o produto adquirido, mas, caso venha a enfrentar dificuldades com o serviço que espera no pós-venda, a dissonância cognitiva surgirá - e terá conseqüências desastrosas para a imagem da empresa. Assim, o período de altas nas vendas, conquanto mereça ser comemorado, deve servir também de indicador do quanto será preciso investir no pós-venda e no atendimento ao cliente.
Não obstante os consumidores tenham aprendido a recorrer à justiça e/ou órgãos de defesa, é preciso considerar, ainda, o vertiginoso crescimento das redes sociais e ferramentas de comunicação ligadas à internet: blogs, e-mails, sites especializados etc. Isso significa que o cliente insatisfeito tem, cada vez mais, um grande número de formas de reclamar dos problemas identificados no pós-venda - e pressionar a empresa a consertar ou trocar o produto defeituoso. Neste contexto, as empresas que atuam no Brasil, agora, passarão a dedicar mais atenção ao pós-venda - ao menos aquelas que pretendam manter-se competitivas. Assim, discutir e planejar o aftermarketing passa a ser de grande relevância para empresas que precisem aumentar sua rentabilidade não com ganhos de escala, mas com significativo aumento da margem de lucro. Isso é possível - desde que seja oferecido um excelente serviço de pós-venda.
É necessário registrar, todavia, que o termo "aftermarketing", a despeito de alguma fama, não é muito preciso, muito correto - afinal, não é possível separar o "before marketing" e o "after marketing". O marketing deve precupar-se com tudo o que acontece antes da venda, claro - desde o planejamento de novos produtos e serviços em vista de necessidades de segmentos-alvo, avaliação da receptividade do produto, gerenciamento do portfólio, estratégias de comunicação e distribuição etc. Mas se a empresa age como se as funções do marketing cessassem após a venda, a tendência é uma piora em seu relacionamento com os clientes - reduzindo a chance de voltar a atender este cliente, que passará a procurar a concorrência. Portanto, a rigor, o termo "aftermarketing" não é o mais adequado, conceitualmente - ainda assim, devido à sua ampla utilização para designar ações tomadas após a venda, será utilizado aqui.
A partir do momento em que a empresa efetua a venda é que o consumidor torna-se cliente - e é justamente neste momento que começa o relacionamento entre a empresa e seu cliente. Portanto, poder-se-ia concluir que o período pós-venda é justamente o mais importante, afinal não é tão difícil fazer com que alguém compre o seu produto ou serviço pela primeira vez, na medida em que a pessoa pode acreditar em promessas de satisfação, garantia, qualidade, preço promocional etc. Difícil, mesmo, é fazer com que uma pessoa volte a adquirir seu produto ou serviço DEPOIS que ela já conhece o tipo de atendimento que sua empresa lhe oferece !
Cada vez mais as empresas têm falado em CRM, serviço de atendimento ao cliente e afins; as empresas que fazem o serviço de "contact center" há anos encabeçam a lista de empresas que mais contratam funcionários - e, a despeito da rotatividade elevada de funcionários, isso pode ser explicado justamente pela necessidade de ter pessoal para atender os clientes no pós-venda. Contudo, as reclamações dos consumidores geralmente acabam ficando "perdidas" em algum ponto da cadeia de contatos: e-mails que não chegam a quem deveriam chegar, ligações que jamais são retornadas etc. Não raro, clientes que tentam recorrer às empresas acabam sentindo-se completamente abandonados - e geralmente são mesmo.
Este tipo de erro pode custar muito caro às empresas.
Peguemos, por exemplo, as empresas de telefonia, especialmente celular: todas costumam oferecer um recheado pacote de benefícios para clientes de outras operadoras migrarem para sua base de clientes - mas elas deixam os clientes atuais (e antigos) completamente abandonados. O investimento que se faz para aumentar a base de clientes (campanhas de propagandas, telemarketing ativo, mala direta etc) é muito mais alto do que promover campanhas de fidelização entre a base de clientes já existente.
As empresas de telefonia, entretanto, chamam de fidelização o ato de "prender" o cliente por intermédio de algum dispositivo contratual: quando é "convidado" a migrar para aquela empresa, o cliente assina um contrato que o manterá refém por 18 meses, ou até mais. Em troca, lhe é prometido um pacote de benefícios (aparelho gratuito, tarifas reduzidas, torpedos etc), mas geralmente o cliente acaba arrependendo-se antes do prazo contratado. Gera-se, pois, elevada dissonância cognitiva - e o cliente sente-se "preso" àquela empresa. Isso porque normalmente depois que assina o contrato, aquele cliente é considerado "certo", devido à amarra legal - mas a empresa perde a chance de oferecer serviços que poderiam render uma lucratividade maior. É sabido que planos pré-pagos têm baixa rentabilidade, pois os usuários recarregam o mínimo de créditos para conseguirem apenas receber as chamadas normalmente - e raramente acabam contratando qualquer serviço adicional, o que aumentaria significativamente o ganho de margem da empresa.
Recentemente, aliás, a colunista da Folha de São Paulo, Maria Inês Dolci (que também é coordenadora institucional da Pro Teste - Associação Brasileira de Defesa do Consumidor), fez uma recomendação explícita: "evite, se possível, assinar um contrato de vários anos com prestadores de serviços para desfrutar de descontos ou de aparelhos celulares novos".
Esta prática, além de prejudicial aos consumidores no geral, acaba repercutindo negativamente nos resultados das empresas também: quanto maior a concorrência, mais fácil é perder um cliente que não recebeu a devida atenção no pós-venda. Mas o que as empresas devem fazer, então ? Apesar de teoricamente simples, e amplamente conhecida, a resposta ainda significa um sacrifício para muitas empresas: ser orientada para o cliente (na expressão original, "customer driven orientation").
As empresas precisam verificar quais são as reais necessidades de seus clientes - ou seja, quem já comprou seu produto ou serviço. Será preciso ouvir o que o cliente tem a dizer, mapear seu grau de satisfação ou insatisfação com o produto/serviço, acompanhar a mudança no comportamento deste consumidor, detectar novas necessidades e desejos, e agir !
Fazendo uma comparação muito simplista: diversas empresas adotam a prática de recrutamento interno quando precisam preencher alguma vaga, e só depois passam a recrutar funcionários novos, externamente.
No caso da base de clientes, por que as empresas não adotam a mesma prática ? Ou seja: antes de tentar conseguir novos clientes, por que não investir na atual base de clientes, que já têm um relacionamento com a empresa ?
Porque isso dá trabalho.
Poucas empresas conseguem descobrir o que o cliente realmente quer - e menos empresas têm a humildade de perceber quando não estão conseguindo oferecer isto ao cliente e tomar medidas capazes de alterar o panorama. Obter, tabular e analisar dados de pesquisa de satisfação é algo caro, trabalhoso, e gera interpretações enviesadas - muitas empresas que conduzem pesquisa de opinião com os clientes distorcem os resultados para apresentar, à Diretoria, uma imagem muito mais "bonita", ainda que falsa.
Manter e utilizar um sistema de databased marketing no pós-venda não é, exatamente, barato. Então, para que gastar tanto com pessoas que já são clientes ?! Este tipo de pensamento é capaz de destruir a rentabilidade de qualquer empresa em médio e longo prazos. No final da década de 1930, a Ford perdeu a liderança de mercado que mantinha desde os idos de 1900 para a GM exatamente porque não se preocupou com as necessidades dos clientes que já tinham um carro da Ford. Recentemente, a GM sofreu do mesmo problema, e por alguns cálculos, já perdeu a liderança em vendas para a Toyota.
No caso das operadoras de telefonia, o consumidor brasileiro ainda é refém de práticas idênticas em diferentes empresas - mas o aumento da concorrência tende a mudar esta situação, reduzindo consideravelmente o custo de troca/transação. Os bancos, no geral, estão na mesma situação. Assim como dezenas - quiçá centenas - de outros setores econômicos.
O que poderá, efetivamente, conferir maior rentabilidade a estas empresas é justamente o que elas fazem depois que o consumidor torna-se cliente. Esta é, verdadeiramente, a oportunidade gerada pelo desempenho da economia brasileira - e aquelas empresas que souberem lidar com o aumento da demanda de serviços no pós-venda são aquelas que conseguirão melhores e maiores ganhos.
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