Tom Coelho
Domingo, 31 de Agosto de 2008
“Há flores por todo canto. Para quem quiser enxergá-las”.
(Henri Matisse)
Profissionais e corporações necessitam visitar com urgência um
oftalmologista. Explico.
Há empresas que promovem campanhas nos meios universitários para recrutamento de
estagiários e trainees. Mas impõem-lhes tantos pré-requisitos que acabam por não
preencher as vagas. Formação “sólida” e em instituição de ensino de “primeira
linha”; fluência em, no mínimo, dois idiomas; domínio de microinformática, o que
abrange processador de texto, planilha eletrônica, banco de dados, software de
gestão, entre outros; e, a pior das exigências, experiência anterior
“desejável”.
Estas mesmas empresas não observam no seio de seus próprios quadros a existência
de uma legião de jovens que, relegados a cargos de auxiliar ou assistente,
apresentam grande potencial, seja pelo espírito de liderança, pelo senso de
iniciativa, pelas atitudes empreendedoras ou mesmo pela necessidade. Porém,
permanecem como pedras brutas que precisam ser lapidadas – mas talvez nunca o
sejam.
Estas companhias, por força de sua incapacidade de enxergar em seus jovens
colaboradores um futuro promissor, sofrem de miopia.
Há empresas, por outro lado, que no embalo de modismos e recomendações de gurus,
charlatões e aproveitadores de toda ordem, resolvem promover reformas,
reestruturações, reengenharias e que tais. Neste processo, “descobrem” que
certos colaboradores com idade superior a 40 anos estão velhos e ultrapassados,
contribuindo para aquele estado de morbidez que assola os negócios – e que
motivou a tal reformulação. Mais ainda, custam caro aos cofres, pois recebem
remuneração equivalente a de dois ou três executivos em condições de
tecnicamente exercer igual função. Decidem, então, aposentá-los, convidando-os a
“enfrentar novos desafios para promover seu desenvolvimento pessoal”. Um bilhete
azul, uma indenização, uns meses adicionais de seguro-saúde. Assim, livram-se do
que se lhes apresenta como um problema.
O que não se percebe é que o executivo demitido conhecia não apenas a empresa,
mas seu mercado com maestria. Perfil dos consumidores, armadilhas da
concorrência. Vivência, experiência, maturidade. Tudo jogado ao vento que,
talvez, venha a polinizar os campos de seu maior rival.
Estas empresas, por força de seu pragmatismo inconseqüente ao esfacelar sua
equipe, sofrem de astigmatismo.
Analogamente, há os profissionais que não se conscientizam da necessidade de
investirem em suas carreiras, ampliando seus conhecimentos, repertório e rede de
contatos. Apostam na manutenção do in statu quo ante e acreditam que não correm
riscos de qualquer ordem. Sistemáticos, automatizados, fazem tudo do mesmo jeito
há anos e continuam dando as mesmas velhas respostas mesmo para as novas
perguntas. Velhas soluções para novos problemas. Por não terem visão de futuro,
mas apenas visão de passado, sofrem de miopia.
Mas há também aqueles que nunca estão satisfeitos com seu ambiente de
trabalho. Vivem em transição, buscando recorrentemente novas corporações não
por conta de um desafio que irrompa triunfante, possibilitando-lhes colocar à
prova expertise e habilidades acumuladas, mas tão somente por um punhado de
moedas a mais. Não se comprometem, não se envolvem, não apostam na viabilidade
do empreendimento que gerenciam. Não desenham trilhas, não deixam marcas, não
registram um legado. Por conta disso, sofrem de astigmatismo.
Há, ainda, outras versões de miopia e astigmatismo corporativo. Afinal, o que
dizer de empresas que continuam a ofertar produtos e serviços para os quais
simplesmente não há mais mercado? Calcados em um passado de glórias, recusam-se
a aceitar a ocorrência de novas tendências, novos hábitos de consumo, novos
padrões de comportamento. São companhias demissionárias, posto que demitidas por
seus próprios consumidores, que optaram por produtos substitutos,
tecnologicamente mais avançados, ostentando maior praticidade, menor custo e
eficiência superior. Derrotadas, buscam incansavelmente justificativas para seu
retrocesso sem visualizar o elefante sentado na sala de reuniões. Derrotadas e
vencidas.
O mesmo aplica-se aos profissionais sem profissão, cujas atividades são objeto
de estudo epistemológico de tão superadas pelo tempo. Kevin Kline,
protagonizando o arquiteto George Monroe em “Tempo de Recomeçar”, retrata
bem o estereótipo. Um exímio construtor de maquetes, edificando-as manualmente
há vinte anos, vê sua atribuição sucumbir diante da agilidade tridimensional do
computador. Perde o emprego e, com ele, seu único pilar de sustentação.
Empresas que não valorizam profissionais sejam eles jovens ou maduros.
Profissionais que não buscam o autodesenvolvimento ou que menosprezam os locais
por onde passam. Companhias que não enxergam sua posição relativa no mercado,
ignorando o ambiente, a demanda e demais aspectos. Pessoas que não vislumbram
oportunidades ou ameaças ao seu ofício.
Assim, a cegueira se instala no mundo corporativo.
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Giancarlo de Mazo
Quinta, 21 de Agosto de 2008
A decisão de desenvolver um novo produto está intimamente ligada à necessidade
de atender uma nova tendência de mercado ou a reciclagem de um produto já
existente. A introdução da novidade no mercado, em geral, segue alguns preceitos
que envolvem:
- Uma nova função, através de um produto inteiramente novo;
- Aprimoramento do desempenho de um produto já existente;
- Desenvolvimento de uma nova função para produto já produzido;
- Funções adicionais;
- Novo design;
- Introdução do produto em um novo mercado, entre outras.
A escolha de qual desses modelos aplicar deve ser realizada levando-se em
consideração o conceito de ciclo de vida dos produtos, onde o momento mais
apropriado para introdução de um novo produto está ligado à necessidade de
impulsionar as vendas ou compensar a decadência de um determinado artigo em sua
fase de declínio.
A criação e o desenvolvimento do novo produto deverão envolver a organização
como um todo, num processo que se inicia com a análise do mercado, através das
tendências identificadas pela equipe de vendas e funcionários, além de outras
fontes externas. Após o surgimento de novas idéias, cabe à organização decidir
qual delas levar adiante, questionando se o novo conceito irá atender as
necessidades da empresa e se fará uso de seus pontos fortes. Igualmente
importante é saber se a idéia faz sentido comercialmente ou não. Após essas
considerações a empresa pode, então, testar a aceitação do novo produto,
colocando-o a venda em uma área limitada, onde seu desempenho poderá ser medido
e avaliado.
Processo de Desenvolvimento de um novo produto.
Após identificar a necessidade de criação ou adequação de um produto, a
organização deve buscar idéias que possam ser aplicadas. Tais idéias podem
partir de dentro da própria empresa, através de funcionários e membros da equipe
de vendas, ou também de fontes externas, através de pesquisa de mercado e
observação de outras empresas. A organização pode usar ferramentas que auxiliam
no surgimento de idéias, como o método Delphi, livre associação, régua
holística, dentre outras. De posse do conceito do novo produto, cabe ao
profissional de marketing decidir de sua aplicação é viável ou não. Para isso,
ele deve se utilizar de técnicas de pesquisa que mostrem qual seria a demanda
para o produto a ser introduzido no mercado, formando uma previsão de vendas.
Também deverá avaliar os custos incorridos na produção e divulgação desse
produto.
Ao desenvolver um novo produto, a empresa deve analisar o perfil do publico ao
qual ele será oferecido. Consumidores organizacionais levam em consideração o
nível de qualidade e funcionalidade do produto na hora de decidir a compra,
baseando-se em oito critérios:
- Desempenho
- Recursos oferecidos
- Confiabilidade
- Conformidade
- Durabilidade
- Serviços de pós-venda
- Estética
- Avaliação geral
Já os consumidores domésticos podem estar mais inclinados ao design e ao custo
de um produto, levando igualmente em consideração aspectos como segurança e
funcionalidades oferecidas.
Embalagem
Parte importante do Produto, a embalagem deve comunicar as características e
benefícios oferecidos pelo artigo, além de ter design atraente sem deixar de
protegê-lo convenientemente e ser funcional no momento de transportá-lo. Devem
constar na embalagem informações técnicas e especificações de uso, além de serem
produzidas com materiais que não agridam o meio ambiente.
Causas de fracasso de novos produtos
Um das principais causas de fracasso de um novo produto é a incapacidade da
empresa em atender às necessidades do consumidor, interpretando de forma errônea
as tendências observadas no mercado ou as informações obtidas através de
pesquisas e outras ferramentas. Outro fator importante para um possível fracasso
está relacionado com uma comunicação incorreta e canais de distribuição que não
sejam adequados àquilo que os consumidores esperam ou estão acostumados a usar.
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Sergio Canossa
Terça, 22 de Julho de 2008
Um ditado popular nos traz a mensagem: "A pressa é inimiga da perfeição." E, a
cada dia dentro das organizações ele é colocado à prova. Ora nos é cobrado a
urgência, ora nos é cobrado a perfeição. Com isto, muitas vezes nos vemos
buscando a perfeição, mas sem tirar o senso de urgência. Durante algum tempo
parece que há certa afinidade entre os dois extremos. Porém, o ditado popular
prevalece e acabamos desorientados quanto às ações que devemos manter. É do ser
humano a busca pela perfeição. É do modelo de administração atual o senso de
urgência. Se por um lado a perfeição nos orienta para a melhoria em tempo
integral, por outro, o senso de urgência nos orienta para a produtividade e para
a prontidão. E a prontidão está intimamente relacionada com a disponibilidade.
Com isto, devemos nos re-orientar: nem perfeição, nem urgência e sim a
disponibilidade e prontidão.
É importante que tenhamos um equilíbrio em nossas ações profissionais. Se
no dia a dia somos cobrados para a urgência, mas avaliados pela perfeição
devemos buscar um caminho intermediário. Um fato colabora para esta ação: sempre
que nossos clientes (internos ou externos) requerem algo de nós imediatamente
colocam expectativas aos quais devemos satisfazer. A ansiedade por uma resposta
tem início e se estabelece. Se respondermos de imediato frustramos a expectativa
de perfeição. Se demorarmos em demasia abriremos precedentes para que a
concorrência atenda primeiro aos nossos clientes. Assim o nosso trabalho pode
ser em vão, pois o cliente teve suas expectativas satisfeitas, ainda que
parcialmente. Acrescente-se que muitas vezes a expectativa era de uma informação
que pudesse auxiliar no processo de decisão do cliente. Outras vezes, a ânsia
deste cliente esta limitada e basta estar ciente do que ocorre naquele momento
ou assunto. Há casos que, ainda que se tenham riscos de má informação, o que se
espera é a notícia.
Na sociedade focada na informação que é a nossa, o que é válido hoje, em pouco
tempo pode não mais ser. Na sociedade que busca a qualidade a expectativa é de
que sempre haverá um jeito de se fazer melhor. Portanto, o ponto de equilíbrio é
dado pelo prazo de validade, digamos assim, da informação e pela certeza de que
sempre se poderá fazer melhor, mas nem sempre é conveniente. Monitor o impacto
destes critérios o tempo todo. Encontre o tempo adequado para atender o seu
cliente e envie o produto ou serviço solicitado. Em seguida, a evolução pela
qualidade se manifestará ainda que você tenha sido perfeito. Sempre haverá algo
para alterar ou melhorar e, começa-se a discutir como fazê-lo. O vai e vem neste
caso tende a ser positivo, pois transmite ao cliente a sensação de estar
envolvido no processo de execução, torna-se um participante ativo, o que
freqüentemente é valorizado. Em relação ao tempo, o seu cliente também foi
atendido sem possibilidade para outras alternativas.
O senso de qualidade é muito forte em nós. Não importa o resultado que
alcancemos sempre queremos fazer melhor e, encontramos oportunidades. O tempo
não pode ser o nosso inimigo. Somente aumentamos a qualidade através da
identificação de oportunidades após realizarmos. Portanto, alie-se ao tempo e
faça a qualidade - isto se chama melhoria. No seu dia-a-dia atenda ás
expectativas básicas dos clientes e, se puder à algumas expectativas adicionais
mas, disponha-se a corrigir, a alterar, a rever, a modificar, a melhorar. Quebre
o senso de urgência em vários momentos e faça a qualidade.
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Sergio Canossa
Terça, 24 de Junho de 2008
A revisão 2008 da ISO 9001 a ser publicada brevemente reforça a questão das
competências quando se fala na capacitação dentro das organizações. Sai da
abrangência do treinamento como única alternativa, dá liberdade para outras
formas de capacitação e, fixa no monitoramento das competências. Enquanto as
formas de capacitação estão direcionadas para o curto prazo, a idéia de
monitoramento está relacionada com a verificação periódica das competências. Em
resumo: como as competências são mantidas uma vez que as organizações passam
por transformações constantes. Eis o desafio!
O processo de monitoramento de competências deve passar por algumas
etapas significativas. A primeira, e mais importante, é a definição das
competências (1). O foco é sempre a conformidade com o produto ou serviço. Olhe
para o produto ou serviço, disponha de sua abordagem por processos e,
identifique quais funções e competências afetam diretamente ou mesmo
indiretamente. Seja objetivo e não estabeleça relações sem nexo. Considere as
funções e processos que sem eles não seria possível realizar o produto ou
serviço. As demais poderiam ser contratadas para atender à necessidades e
obrigações específicas.
Faça um esforço crítico e consciente muito grande nesta etapa. Ela é primordial
e responde por todo o processo a ser conduzido posteriormente. Com as
competências definidas faça um mapeamento (2) de cada uma delas. Descreva-as de
maneira abrangente e, posteriormente identifique especificidades. Detalhe os
conhecimentos, comportamentos, atitudes e habilidades que são necessários para o
seu bom desempenho. Não esqueça de requisitos de experiência e de escolaridade.
Em geral, eles devem ser trazidos à sua organização. Proponha mensuradores e /ou
referenciais de monitoramento para avaliar as competências no plano geral. Elas
devem estar correlacionadas ao detalhamento feito.
No plano específico devem ser estabelecidos roteiros para entrevistas
individuais (3) a serem conduzidas pelos líderes ou superiores imediatos. Devem
validar os mensuradores e/ou referenciais de monitoramento e, buscar as
situações de natureza particular das atividades desempenhadas pelo individuo.
Avaliador e subordinado devem acordar mecanismos adicionais de desempenho -
podem ser novos mensuradores e/ou referenciais de monitoramento. Eles devem
refletir o que ocorre no local de trabalho. Aqueles do plano geral também devem
ser ajustados. Uma forma conjunta de acompanhamento deve ser combinada.
Recomenda-se que o próprio subordinado faça a coleta de dados sob supervisão do
avaliador. Metas devem estar definidas.
Um período deve ser estabelecido para a mensuração e/ou monitoramento. Decorrido
o intervalo de tempo, devem analisar as informações e comparar o previsto com o
realizado (4). Ações devem ser definidas em função da análise realizada.
Divergências das competências devem requerer atividades para saná-las.
Competências atendidas devem ser mantidas. É importante avaliar continuamente as
eventuais necessidades de atualização e aperfeiçoamento. Mantendo o foco na
conformidade do produto ou serviço. Deve-se quebrar o paradigma e trabalhar em
direção da situação de nada ser preciso fazer para melhorar. E, isto é fato,
existe. Por outro lado, pode-se buscar desenvolver novas competências junto aos
subordinados. E o ciclo de monitoramento recomeça.
Finalizando o processo, o superior deve fornecer feedback (5) aos seus
subordinados quanto à manutenção das competências. Se estiver mantido enfatizar
que nada será feito mas, ele deverá continuar monitorando e/ou medindo para
assegurar-se que continuará mantida. Se houver divergências, incluirá no plano
de ação a ser estabelecido. E, o treinamento pode ser uma das ações e, não a
única.
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Sérgio Dal Sasso
Quarta, 14 de Maio de 2008
Nota do Autor: Para escrever artigos devem-se ter jovens idéias conectadas com
conhecimento e alternativas que possam ser de interesse aos prováveis
consumidores. Uma boa medida de um bom artigo é o índice ponderável entre a
qualidade e quantidade de pessoas que manifestam sua satisfação pela informação
recebida.
Normalmente nos tornamos conscientes pela necessidade de mudanças quando
sentimos na pratica que a grana das entradas não está justificando os esforços
assumidos nos custos necessários para o giro das operações. Em simples palavras,
o que sobra, quando sobra, não está mais atendendo as expectativas.
A preocupação vai aumentando na medida em que se percebe que as soluções
caseiras não estão adicionando ingredientes para a superação das deficiências.
É normal, porém preocupante mantermos vínculos permanentes pela pratica de
soluções dentro das próprias raízes das organizações. Normal pelo fato de
que sempre damos credito ao que já fizemos e deu certo, mas preocupante quando
da percepção por ausência de soluções adequadas que resultem em melhorias.
Os vícios e raízes criados em cima dos valores históricos da organização, às
vezes se misturam e afetam quando da intenção de colocar em pratica novas
idéias. A mesma coisa acontece em nossos lares, quando insistimos em guardar os
velhos e inúteis pertences, por acreditarmos que um dia ainda vamos usá-los, mas
na verdade o que estamos fazendo é ocupando espaços que impedem a entrada dos
novos.
A decisão de solicitar ajuda, às vezes acontece quando a situação já se encontra
atolada de pendências, principalmente em relação à excessiva exposição
financeira.
Nos últimos anos tenho vivenciado um grande numero de empresas que relutam pela
solicitação de profissionais terceirizados, muitas vezes por desconhecimento
destas alternativas ou pela própria insegurança de ter que arcar com custos
adicionais no momento em que seus caixas estão em níveis insatisfatórios.
Ao contrario do pensamento da maioria, nem tudo que é bom custa caro. O que
precisamos são adequar nossas condições e expectativas ao que podemos conseguir
de melhor.
As consultorias Junior são representadas por profissionais, que de certa forma
desenvolvem trabalhos como executivos temporários, treinados e preparados para
preencher vazios prejudiciais às ações entre as empresas e seus potenciais
mercados.
Estes profissionais, na forma isolada ou em equipes, possuem a vantagem de serem
independentes, ou seja, trabalham enquanto necessário aos objetivos e dentro do
foco, não do emprego.
Uma grande solução disponível para ajudá-lo (somando controles, novas idéias e
inovações) as suas atividades são as "Empresas Junior", principalmente
para o atendimento a projetos de pequenos e médios portes.
Estas empresas estão vinculadas às instituições de ensino e oferecem um trabalho
consultivo, devidamente monitorado, através de jovens consultores acadêmicos. As
ofertas desses serviços são customizadas, pois reúne um pacote adequado as suas
condições, integrados com a presença de gente interessada e disposta a oferecer
o máximo para melhorar e organizar seu guarda-roupa.
Esses meninos são ousados e potencialmente capazes, digo isso pela oportunidade
que tenho tido de ministrar trabalhos junto as suas organizações, podendo assim
verificar de perto o profissionalismo dos seus modelos organizacionais,
que precisam ser alimentados por diversificação de oportunidades de trabalho
para completarem o ciclo da sua formação e desenvolvimento, não afastando também
a própria possibilidade de efetivação dentro dos negócios assistidos.
As "Consultorias Junior", não são teses, mas uma realidade disponível e
acessível carregadas por jovens talentosos prontos para comprovar suas
qualidades. Use e abuse dessa alternativa, às vezes achamos que tudo que
precisamos não está ao alcance das nossas condições e na verdade tem muita gente
esperando que você não fique mais esperando.
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