Sérgio Dal Sasso
Segunda, 28 de Julho de 2008
1- O que é networking? Networking se confunde com marketing pessoal?
"Networking" no mundo atual e competitivo se resume numa única frase: É o exercício da necessidade de se fazer competente e percebido nos meios que atuamos. Vejo o marketing pessoal como um adicional que envolve a arte do saber se relacionar, pois a imagem e qualidade no se comunicar (verbalização e construção da lógica nos contatos de aproximação) podem gerar pelo marketing pessoal um diferencial que alimente o sucesso nas relações.
2- Por que fazer networking?
Já houve um tempo aonde podíamos se dedicar mais as nossas atividades técnicas, aonde a formação e o conhecimento eram os fatores principais de procura e garantia de bons contatos. No mundo atual, pela própria existência de grandes disponibilidades de potencial humano em todos os segmentos... Deter o conhecimento já não é garantia de resultados. Em todas as atividades temos que sair das "zonas do conforto" pela procura dos mercados, das relações, e dos meios de suporte e visibilidade ao que nos propomos. Quanto aos diplomas e nossa sabedoria, que garantem a potencialidade do exercício das funções, podem até serem esquecidos nas gavetas, no caso de não conseguirmos "plantar bases" que façam com que as pessoas percebam nossas existências.
3- Como se constrói um bom networking?
A primeira barreira é a quebra dos paradigmas que nos impedem a evolução do ser expositivo, do saber se comunicar, do se mostrar interessante a ponto de conseguir criar vínculos. Num processo natural é preciso entender que sonhos exigem mudanças de hábitos e muitas vezes quebras dos medos, dos fatores que nos impedem de sermos pessoas que de fato integrem visões e percepções com atitudes, ações e resultados.
Nosso "networking" se inicia quando iniciamos os passos para cultivar pessoas, ligando-as a um processo seletivo pela afinidade. Sua profissão acontece quando o foco do que se pretende estiver ligado a um plano seletivo de busca capaz de gerar quantidade com qualidade. Toda perfeição e resultados nesse sentido vêm da pratica, do exercício contínuo do usar, traduzindo do esforço algo a ser incluído dentro das nossas qualidades de forma natural e espontânea.
4- Nos dias atuais, um bom networking é essencial para o profissional alavancar a carreira?
Sem dúvida 100% necessário, pois o isolamento e a ausência de um comportamento pró-ativo serão sempre eliminatórios no mundo aonde cada vez mais temos que adicionar valores ao que já somos.
5- Se possível, algumas dicas de como usar seu networking e não confundí-lo com relacionamento de amizade.
- Bons contatos não são só determinados por pessoas iguais em afinidades, e sim pelo enriquecimento da nossa capacidade, para poder satisfazer aos grupos heterogêneos com os quais vamos ter que conviver.
- Saber lidar com um "Bom dia Senhor", tanto quanto, com um "Fala Cara... ta na Boa" depende das aptidões que adquirimos pela evolução natural e espontânea com terceiros, para somar, ampliar e complementar ao que somos e pretendemos ser.
- A Internet contribui hoje para trazer mais possibilidades de contatos, mas seu uso para um bom "Networking" tem que estar incluído de foco e busca adequada dos grupos e segmentos que preiteamos para nossas inclusões. "É preciso ser participativo em fóruns de discussão e canalizando pessoas interessantes para perto de você. Só assim é possível construir um diferencial competitivo para oportunidades futuras de carreiras".
- Na arte do contato, iniciamos, desenvolvemos, decepcionamos e ficamos decepcionados, surpreendemos e somos surpreendidos, até que as conquistas, sempre em processo de reciclagem pelo entra e sai, gerem fatores de dependência mutua e necessidade de compartilhamento, para adição aos processos de comprometimento e cumplicidade dos grupos e seus interesses.
6 - Fique à vontade para acrescentar o que julgar necessário.
Mais do que ser um bom sujeito ou um profissional capaz, se de fato somos é porque temos apoio e aval daqueles que nos envolvemos, pois longe de tapinhas nas costas e de sorrisos do tipo "comercial de pasta dental", nosso grau de liderança e conquistas tem a ver com os alicerces de sustentação: pelas aprovações, troca de valores e aceitabilidade.
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Sérgio Dal Sasso
Quinta, 8 de Maio de 2008
Pamonha! Pamonha de Piracicaba! Vem pra caixa você também! Mais Barato, Mais
Barato! Cobrimos qualquer oferta anunciada pela concorrência! Olá, tenha um
péssimo dia, digite o código tal para isso e tal para aquilo!... Formulas para
impactar o retorno da atenção se estendem até o resolver das soluções. Os
ingredientes de uma boa feijoada, além da sobremesa, devem estabelecer um
vínculo com o inconsciente do consumidor que o faça pender pela natural
disposição de voltar no mais breve tempo possível.
Na venda tradicional, estabelecemos um contato preiteando um contrato de
vínculos que nos obriga a prestar ou transferir algo que passa a ser de direito
do comprador pela troca de uma determinada contraprestação.
Na venda consultiva (um processo evolutivo necessário para o exercício
da competitividade), procuramos estabelecer relações estáveis com o cliente,
em métodos constantes de criação, que visam o estabelecimento de vantagens
mútuas quando da produção da venda, proporcionando valores agregados que
adicionem os desejos normais dos clientes.
Vender mais, significa conseguir superar os principais entraves que rejeitam a
manutenção ou mesmo a adição de novos consumidores a sua carteira de negócios.
Variáveis como preço, produto e serviços estão entre as principais razões que
fazem com que percamos ou mesmo deixemos de conquistar nosso crescimento:
Preço - Mas senhor... o nosso é mais barato? ... Não exercendo o papel de
vendedor, mas o de consumidor, digo a vocês que mesmo quando "commodities",
dia a dia nós vamos incluindo mais e mais valores as decisões, tais como:
segurança, garantias acima da marca (do fornecedor, da empresa que vende, dos
funcionários que a representam...), credibilidade do conjunto, bem-estar
proporcionado pelas instalações (como ambiente estendido do lar ou como ambiente
de fuga do lar), constância na manutenção do alto astral de quem nos atende e
mais mil detalhes... que reforçam a tese de que o conjunto ofertado nos
transfere desejos acima do perguntar... O quanto custa?
Diria que os avanços da transformação vão de um mero compromisso profissional
para uma integração conjunta pelo comprometimento ao negócio, construindo coisas
e criando a direção que pretendemos. Nesse caso, o ambiente, sua formação física
e humana fazem a revolução de conjuntos (criar, inovar e surpreender) que em
muito favorece o empenho da produção qualificada e diversificada. Caso contrário
as estatísticas ainda mostram que perdemos em média, por ausência de reposição
do açúcar, cerca de 10% da carteira anual das nossas conquistas.
Produto - Não gosto do produto (dito pelo cliente) X Não sabemos
trabalhar adequadamente na sua oferta (questionamento da organização pela
ausência de características consultivas em vendas)?
Uma boa venda de um produto, e após seu uso e aceitação, em média oferece uma
probabilidade de 30% em relação à manutenção de um cliente por longo prazo. A
credibilidade, conhecimento e aprendizado do vendedor em relação ao seu mercado,
propiciam a abertura seqüencial da mesma porta (como novos produtos e soluções)
e um boca a boca expansionista pela satisfação dos cativos. Trabalhar nessas
técnicas expositivas pode criar um diferencial gerando retenção de até 90% dos
clientes por longo prazo. Quando se aprende a fazer bem feito estamos
assegurando nossa presença ao mesmo tempo em que consolidamos a rentabilidade do
negócio.
Preço e Produto - Soma-se a redução de 10% de perdas por preço e mais um
potencial de 90% de retenção pela oferta criativa de produtos aliados a
processos de relacionamento e chegamos a um universo de 100% (isso se a minha
somatória otimista estiver correta...).
Serviços - Ótimo! Tudo estaria resolvido, se todo o foco do negocio fosse
tão bom nas ofertas, como na prestação da competência (preço e produto) para
manter ativado as relações tangíveis de um negocio bem sucedido. Revisando, em
média e dentro das estatísticas, os preços podem justificar perdas de 10% e
produtos abordados inadequadamente limitam a oportunidade de expandir, porém é
no foco do atendimento (fator obrigatório do entendimento único de que vender é
responsabilidade tanto do presidente, como do faxineiro) aonde colocamos tudo
abaixo com índices que se responsabilizam por até 70% das desistências dos
clientes por opções melhores.
As fases de um Vendedor:
Já vivemos a fase do "VENDEDOR PRESSÃO" (aquele que não se importava com o que
estava vendendo).
Já passamos também pelo "VENDEDOR PRODUTO" (que na maioria das vezes
demonstravam um conhecimento superficial sobre "o mix" oferecido, e com
ideologias do tipo se acertar quem sabe compram alguma coisa...).
Depois evoluímos para "O VENDEDOR CLIENTE" (movido a lei do consumidor, medo
pela competitividade, e ações quase idênticas a dos concorrentes, evitando
riscos pela diferenciação).
E por fim chegamos a uma visão ampliada do que é necessário, ser um "VENDEDOR
CONSULTIVO". Uma visão corporativa voltada e montada para o mercado,
modelos horizontais que propiciam os detalhes, com ampla capacidade analítica,
para conquistar relacionamentos estáveis e de longo prazo.
"Marcas históricas de tradição e origem popular, lembradas em diversos cases
recentes da indústria e do varejo nacional, passaram das vendas "em baciadas"
para exposições e ofertas em locais altamente segmentados, e o melhor sem a
perda do desejo das classes menos favorecidas. Podemos conseguir o que
desejamos, mas somente quando ajudamos aos outros a obter o que desejam".
Categorias:
Administração de Vendas, Diferenciação em Vendas, Venda Consultiva, Competitividade, Novos consumidores, Carteira de Negócios, Commodities, Produto, Preço, Serviço, Visão Corporativa,
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Marizete Furbino
Quarta, 19 de Março de 2008
"A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo."
( Peter Drucker)
A era do terceiro milênio, além de compelir, exige cada vez mais que as empresas exerçam sua criatividade e inovação em prol da adaptabilidade, melhoria contínua, eficiência e eficácia, fazendo assim seu diferencial no mercado. A criatividade, além de ser a mola-mestra que impulsiona ao sucesso, constitui-se em uma valiosa ferramenta de gestão, sendo considerada fonte inesgotável de vantagem competitiva sustentável.
Hoje no mundo dos negócios a competitividade está cada vez mais acirrada, e é de suma importância que a empresa, além de propiciar um ambiente de trabalho que aflore a criatividade, propicie também um clima de trabalho harmonioso, onde toda a equipe, além de ser demasiadamente valorizada, possa atuar de forma a somar forças, conhecimentos e talentos, fazendo da improvisação, da adaptação, da imaginação, bem como, da criatividade, um trampolim para o sucesso.
Sabemos que a criatividade é condição inerente ao ser humano e que, a partir de seu exercício, a empresa irá realizar rupturas, inserir no mercado produtos e/ou serviços inovadores, e assim conquistar novos rumos, novos mercados, fazendo seu diferencial, agregando valor ao produto e ao serviço, conquistando com isso vantagens competitivas sustentáveis, além de proporcionar condições não apenas para sobreviver, mas, para se solidificar no mercado, a criatividade deve ser considerada dentro de qualquer empresa levando em consideração sua importância, além de preocupação, uma prioridade, tendo valor de destaque nos princípios que regem tal organização, pois, através da criatividade, surge a inovação, fator determinante de emersão no mundo dos negócios.
Por essa razão, além de banir o medo e a insegurança de sua vida profissional e organizacional, é preciso se antever aos fatos, enxergando o que ainda não foi visualizado por muitos, trabalhando a imaginação, compilando a idéia, colocando-a em prática, em prol da agregação de valor do produto e/ou serviço, e através do desejo aguçado e da vontade de acertar, neutralizar a ansiedade, o que favorecerá e muito para a construção de algo novo ou inusitado, fazendo assim, o diferencial no mercado.
Em adição, para que ocorra a criação e a inovação, além da vontade para criar e inovar, é de suma importância sonhar, pois o sonho impulsiona o agir. É preciso também que se tenha conhecimentos para que ocorra a inovação, paixão pelo que se faz, além de pensamentos otimistas, coragem, perseverança, capacidade de correr riscos, determinação, comprometimento, dedicação, envolvimento, disciplina, muita responsabilidade, confiança e capacidade de entrega ao trabalho. Além de tudo isso é necessário se doar de corpo e alma, e ter tempo para se mergulhar de fato no que se propõe a realizar, pensando e repensando sempre as idéias e as ações, com muita vontade de fazer acontecer, constituindo-se assim então a criatividade, bem como a inovação, um desafio.
É fundamental salientar que, em meio a tantas mudanças e incertezas do dia-a-dia, a empresa inteligente não pode mais deixar de sonhar e vislumbrar seu lugar ao pódio, devendo sempre trabalhar de forma criativa e inovadora, transformando dessa maneira seus problemas em grandes oportunidades de negócio. Nesse diapasão, além de valorizar, incentivar e apoiar seus colaboradores a criarem e a inovarem, a empresa inteligente deve propiciar e estimular, tanto um ambiente favorável à criatividade e à reflexão, quanto um ambiente harmonioso, onde possa prevalecer, além da participação, integração, inter-relação e interação entre pessoas e departamentos, a tão sonhada sinergia. É com essa estratégia, através de uma maneira peculiar, ousada e diferente de pensar, obter entre várias alternativas aquela que a leve a um lugar de destaque, fazendo o seu diferencial.
Consciente de que este mercado é bastante cruel e altamente competitivo, o que se verifica é que a empresa inteligente não adormece um minuto sequer, para tanto, permanece bem atenta e com um olhar vivo no mercado, não se acomodando com o sucesso de hoje, mas trabalhando em prol da garantia do sucesso do amanhã, demonstrando demasiada confiança em si mesma, cuidando sempre para não se deixar abater pelo medo de errar, bem como pelos pessimistas e conservadores à espreita, valorizando, respeitando e escutando todos os envolvidos, e com muita ousadia, enfrentando os desafios com um sabor de vitória.
É adequado dizer que, se a empresa não desejar inovar, estará fadada ao fracasso, seguindo rumo à trilha da submersão e sendo conduzida em curto período de tempo à exclusão do mercado.
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Administrador
Quinta, 31 de Maio de 2007
Fica difícil manter aquele corpinho de bailarino espanhol, mas perdas físicas devem ser compensadas pela modernização e esclarecimentos que somente o amadurecimento propicia.
A evolução do nosso potencial é facilmente lembrada, quando nos colocamos em situações que quando comparadas com similares do passado, lamentamos o fato de termos o conhecimento atual, sempre com acréscimos de frase tipo "como seria viver o que já aconteceu mas com a experiência e vivencia atual".
Estar em evolução é se sentir mudado e conectado, mantendo o que a atividade física propícia e compensando-a com um entendimento evolutivo e mental cada vez mais atual.
Por outro lado a produção do sucesso vem da profundidade e insistência em sobrepor o óbvio, do que hoje existe, procurando assim ser um cientista não só na arte da pesquisa, mas com formulações que combinam, caso a caso, com um complexo versátil e crescente junto as variáveis e mutações do mercado.
O pulo do gato, vem do uso de uma política própria adquirida, vinculada, e comunicativa aos modelos de acesso ao usuário, mas sempre tendo em vista que o ponto ideal da ação se diferencia pelo surpreender com convites e convencimento a mudanças ao próprio consumidor, onde a qualidade e segurança do que se oferece (produto + articulação consultiva) devem estimular a substituição ou adição para o uso à validade do que se está procurando ofertar.
Nossa condição de vendas, antes se resumia a receber metas e procurar cumpri-las para garantir um equilíbrio entre o que se produzia e seu escoamento. Tal situação, de certa forma, não valorizava ou até menosprezava a importância de vendas e seus representantes.
Com a competitividade (hoje com o próprio reconhecimento da importância das modificações da era Collor), um sistema antes sucatado e acomodado, obrigou-nos a mudanças que inevitavelmente romperão o velho do novo, reforçando o conceito de que competência não mais se forma pelo tempo de serviços, mas pela intensificação e reunião de talentos, que garantam ações inovadoras junto com a construção de modelos que tenham foco nas respostas objetivas.
No novo, até por questões necessárias a sobrevivência e agilidade, teríamos que ter algo mais enxuto, completo, e necessariamente que investisse na técnica e na competência dos seus colaboradores para seu pleno aproveitamento. Ganhos de escalas, passam a depender de conjuntos não tão fixos, tão departamentais, mas mais celulares, de conhecimentos mais ampliados, de tal forma que as facilitações das decisões sejam geradas pelas capacidades homogenias dos colaboradores, não pelas funções, mas pela diversificação do conhecimento e enriquecimento das ações.
De repente o que tem importância no cenário , não é mais ter a visão de um grande produto a ser lançado, mas de uma grande potencialidade humana no sentido de construí-lo e demonstrá-lo nos mínimos detalhes em relação as suas qualificações e diferenças adicionais.
Ainda hoje apanhamos muito com isso, pois treinar pessoas, mas do que passar o conhecimento , depende do introduzi-las, para que estejam no seu melhor dentro da utilidade participativa do meio aonde atuam.
O profissional de vendas não é mais um ser isolado, de simples condução de metas, mas o elo informativo sobre a ciência de mutações de um mercado rápido e constantemente exposto a mudanças. Sua visão deve incorporar um "mix" das variáveis que compõem negócios similares e as novidades a serem capitalizadas nos estudo de oportunidades para ditar os motivos e mutações do publico consumidor. Clientes, como nos casamentos, são cada vez mais dependentes dos valores que propiciam cumplicidade e sustentação a sua própria atividade.
Os negócios de vendas, quando espelhados num mercado competitivo, devem estar focados no estudo e no próprio conhecimento do mercado, incluindo ai a visão de que todo o processo interno por parte das organizações e a construção das responsabilidades, dependem do reconhecimento da parte que lhe cabe para garantir que vendas não sejam apenas conquistas imediatistas de clientes, mas a potencialidade diária de retê-los diante de um contato produtivo e orientativo para que se façam presentes e conectados com o que somos.
Autor: Sérgia Dal Sasso
Fonte: Portal do Marketing
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Administrador
Quinta, 31 de Maio de 2007
Um dos aspectos essenciais na formulação da estratégia das empresas em particular da sua dimensão marketing, consiste na relação entre a empresa e o seu contexto ou ambiente.
Embora este seja bastante vasto, abrangendo o mais variado tipo de forças desde as de natureza econômica, social, tecnológica, política e legal, o aspecto determinante desse contexto é o conjunto das características mais relevantes do setor ou setores, também chamados de indústrias, nas quais a empresa desenvolve as suas atividades.
A estrutura de um setor influencia e determina as "regras do jogo concorrencial" de uma forma fundamental, bem como delimita as estratégias potenciais que a empresa pode vir a adotar e implementar. A intensidade concorrencial num setor não é um fator do acaso.
A concorrência numa indústria baseia-se na respectiva estrutura econômica e ultrapassa o comportamento das empresas que nela operam.
A intensidade concorrencial de um setor depende de cinco forças básicas:
· O número de concorrentes e a sua rivalidade em determinado momento
· A entrada de novos concorrentes
· O poder de negociação dos clientes
· O poder de negociação dos fornecedores
· O aparecimento de produtos substitutos
É a partir da conjugação do impacto relativo de cada uma destas forças que é determinada a rentabilidade potencial do setor.
O objetivo estratégico de cada empresa, será o de encontrar uma posição nessa indústria que permita defender-se das cinco forças referidas ou influenciá-las a seu favor. Como todos os concorrentes conhecem, pelo menos superficialmente, a existência dessas forças, o importante, para a formulação da estratégia empresarial consiste numa análise profunda das raízes dessas forças. O conhecimento dessas raízes permite uma melhor utilização dos pontos fortes e a correção dos pontos fracos da empresa, permite identificar as alterações estratégicas mais aconselháveis e as áreas mais atraentes ou mais arriscadas resultantes da evolução da indústria.
Vejamos, de uma forma mais detalhada, os principais aspectos a considerar neste tipo de análise:
· Número de concorrentes atuais e a sua rivalidade em determinado momento
A rivalidade num setor existe porque um ou mais concorrentes se sentem pressionados, ou vêem oportunidades, para melhorar a sua posição. Em muitos setores "manobras" efetuadas por uma empresa têm efeitos significativos nas outras e, portanto, originam retaliação ou esforços para anular essas "jogadas". Este conjunto de ações e reações podem não deixar a empresa que iniciou o processo e a própria indústria/setor numa situação mais favorável.
Muitas formas de concorrência, principalmente as guerras de preços, são bastante instáveis e muito possivelmente deixam o setor em pior situação sob o ponto de vista de rentabilidade. Guerras de publicidade, por outro lado, podem expandir a procura e elevar o nível de diferenciação dos produtos da indústria, beneficiando todas as empresas. Uma rivalidade intensa é fruto de um certo número de fatores: Numerosos concorrentes ou com equilíbrio de forças - quando o número de empresas é elevado cada uma delas acredita que pode realizar determinadas jogadas sem serem notadas.
Mesmo quando o número de empresas é reduzido, se existir equilíbrio de forças, estas podem estar dispostas a lutar entre si. Quando a indústria é concentrada, dominada por um reduzido número de empresas, estas podem impor a sua disciplina ou desempenhar um papel coordenador na indústria; Crescimento lento do setor - numa indústria/setor com uma taxa de crescimento reduzida, a concorrência transforma-se numa batalha pela conquista de quota de mercado para as empresas que procuram crescer; Elevados custos fixos ou de armazenagem - a existência de custos fixos elevados coloca pressão nas empresas para utilizarem a sua capacidade ao máximo o que conduz muitas vezes a reduções de preços quando existe capacidade em excesso.
Uma situação relacionada com elevados custos fixos é a de um produto que uma vez produzido é dificilmente armazenado ou em que a sua armazenagem é dispendiosa. Neste caso as empresas são tentadas a cortar os preços a fim de assegurarem as vendas; Inexistência de diferenciação ou custos de mudança - nos casos em que não existe diferenciação entre os produtos oferecidos numa indústria, a escolha por parte do cliente é feita na base do preço e serviço.
A diferenciação de produtos, por outro lado, evita uma guerra concorrencial pois os compradores têm preferências e são leais a determinados produtores;
Aumentos bruscos de capacidade - em indústrias em que as economias de escala obrigam a grandes incrementos da capacidade instalada, a adição de nova capacidade perturba periodicamente o equilíbrio entre a procura e a oferta nessa indústria. Verificam-se então períodos de sobrecapacidade e redução de preços;
Diversidade de concorrentes - os concorrentes que atuam numa indústria podem diferir entre si nas estratégias, origens, personalidades e ter objetivos diferentes e modos distintos de concorrer. Dificilmente interpretam as intenções dos outros concorrentes não chegando a acordo quanto à definição das regras de jogo na indústria;
Importância estratégica do negócio - a rivalidade numa indústria torna-se mais intensa se um certo número de empresas consideram muito importante a sua atividade nessa indústria. Nestas condições os seus objetivos podem ser, não só diferentes, mas também desestabilizadores pois têm um caráter expansionista e estão dispostos a sacrificar a sua rentabilidade;
Elevadas barreiras de saída - barreiras de saída são fatores de ordem econômica, estratégica e até emocional, que fazem com que determinadas empresas permaneçam numa indústria, mesmo que obtenham uma baixa ou até negativa rentabilidade. As principais causas de barreiras de saída são: Ativos especializados - com baixo valor de liquidação ou elevados custos de conversão ou transferência;
Custos fixos de saída - incluem indenizações, manutenção de peças de substituição,.Relações estratégicas - com outros negócios da empresa, em termos de imagem, marketing, acesso ao mercado de capitais,.Barreiras emocionais - a recusa por parte dos gestores em tomar decisões de saída, economicamente justificáveis, por razões de identificação com o negócio, lealdade, medo, orgulho,.Restrições de ordem social ou governamental Barreiras de entrada e de saída - o efeito conjunto das barreiras de entrada e saída constitui um aspecto importante da análise de um setor:
· Entradas de novos concorrentes
A entrada de novas empresas concorrentes num setor conduz ao aumento da capacidade instalada, ao desejo de ganhar quota de mercado e à aplicação de recursos, por vezes substanciais, nesse setor. A ameaça de entrada num setor depende das chamadas "barreiras à entrada" existentes e da reação dos concorrentes atuais. Se as barreiras forem elevadas e a reação esperada das empresas existentes for vigorosa a ameaça de entrada é reduzida, no caso contrário ela é elevada.
Entre as principais barreiras de entrada destacam-se:
Economias de Escala - as economias de escala traduzem-se na redução dos custos unitários de um produto (ou operação) com o aumento do volume produzido num determinado período de tempo. As economias de escala dificultam a entrada na medida em que força o novo concorrente ou a instalar uma maior capacidade de produção e a sustentar uma forte reação por parte das empresas já existentes, ou então a entrar na indústria numa escala inferior e colocar-se numa situação desvantajosa em termos de custos. As economias de escala podem existir em, praticamente, todas as funções da empresa: marketing, produção, abastecimentos, investigação e desenvolvimento, rede de prestação de serviços, etc.;
Diferenciação de Produto - a diferenciação de produto significa que as empresas existentes têm uma imagem de marca e uma lealdade por parte dos clientes finais, resultantes de publicidade feita no passado, do serviço prestado ou simplesmente por terem sido as primeiras no setor. A diferenciação cria uma barreira na medida em que força os recém chegados a despender elevadas quantias para vencer a atual lealdade dos consumidores. Este esforço pode envolver investimentos importantes durante a fase de arranque e perdurar por um prolongado período de tempo;
Necessidades de capital - a necessidade de investir elevados recursos financeiros para entrar no setor cria barreiras de entrada, particularmente se o capital for necessário para financiar publicidade inicial ou investigação e desenvolvimento;
Custos da Mudança - os custos que um comprador tem de suportar ao mudar de um fornecedor para outro, constituem uma barreira à entrada. Estes custos podem incluir o treino de trabalhadores, novo equipamento, tempo despendido em testes de qualificação do novo fornecedor e até custos de ordem psicológica ao abandonar as relações com os anteriores fornecedores;
Acesso a Canais de Distribuição - uma barreira de entrada pode ser constituída pela necessidade que a empresa recém chegada tem em assegurar a distribuição dos seus produtos. Na medida em que esses canais estão já a ser utilizados pela sua concorrência já instalada, a nova empresa tem de convencer aqueles a aceitar o seu produto através de maiores descontos, publicidade conjunta, que acabam por reduzir as margens possíveis;
Desvantagens econômicas independentes do efeito de escala - as empresas já instaladas podem ter vantagens em termos de custos independentemente da sua dimensão. Por exemplo: · Know-how protegido através de patentes ou segredo; · Acesso privilegiado a matérias primas; · Localização favorável; · Subsídios do Governo. Curva de Experiência - em alguns setores existe a tendência para que os custos unitários do produto diminuam à medida que a empresa acumula experiência na sua produção. Os custos devido à melhoria dos métodos utilizados pelos trabalhadores (curva de aprendizagem, equipamento especializado, alterações no produto,.).
A experiência pode reduzir os custos na produção, marketing, distribuição e em todas as outras áreas e operações da empresa. Por vezes atribui-se às economias de escala a redução de custos motivada pela experiência. Aquelas dependem, no entanto, do volume de produção por unidade de tempo e não da produção acumulada ao longo do tempo como a segunda. Se os custos diminuem com a experiência e se a empresa consegue manter como sua propriedade os efeitos da experiência, então estes constituirão uma barreira à entrada; Política do Governo - Um Governo pode limitar (ou até impedir) a entrada em muitas indústrias utilizando medidas de controle como licenças, acesso a matérias primas, combate à poluição,.;
As expectativas no que diz respeito à reação das empresas existentes no setor face a uma empresa recém-chegada, influenciam a ameaça de entradas no setor. As seguintes condições permitem prever forte retaliação e mesmo o impedimento de entrada: Um passado de forte retaliação relativamente às empresas que pretendem entrar na indústria. As empresas instaladas possuem recursos substanciais para reagir (ativos líquidos em excesso, capacidade de endividamento não utilizada, capacidade produtiva em excesso, domínio dos canais de distribuição). As empresas instaladas estão fortemente comprometidas com a indústria, tendo elevados ativos fixos nela envolvidos.
O crescimento da indústria é lento, limitando assim a sua possibilidade de "absorver" uma nova empresa sem afetar negativamente as vendas e rentabilidade das empresas instaladas.
· Poder de negociação dos clientes
Os clientes influenciam a concorrência na indústria na medida em que podem provocar a diminuição dos preços, exigem maior qualidade e nível de serviço e jogam os concorrentes uns contra os outros, à custa da rentabilidade da indústria/setor.
Um grupo de clientes é poderoso se:
· É concentrado ou compra grandes quantidades relativamente às vendas do produtor;
· Os produtos comprados à indústria representam uma fração importante dos custos e compras do cliente;
· Os produtos adquiridos são indiferenciáveis;
· Depara com baixos custos de mudança;
· A sua rentabilidade é baixa;
· Constituem uma ameaça de integração a montante;
· A qualidade do produto adquirido não é importante para a qualidade dos produtos fabricados pelos clientes;
· Possuem informação completa (procura, preços, custos, rendimentos,.);
A seleção, por parte da empresa, do tipo de clientes a quem vender é uma decisão estratégica da maior importância. Uma empresa pode, por exemplo, melhorar a sua posição estratégica selecionando, para seus clientes, aqueles que tiverem menor poder.
· Poder de negociação dos fornecedores
Os fornecedores podem exercer o seu poder sobre um setor ameaçando elevar os preços ou reduzir a qualidade dos seus produtos ou serviços.
Um grupo de fornecedores é poderoso nas seguintes condições:
· É dominado por um número reduzido de empresas e está mais concentrado do que a indústria que fornece;
· Não depara com produtos substitutos;
· A indústria abastecida não constitui um cliente importante para os fornecedores;
· Os produtos fornecidos são diferenciáveis ou apresentam elevados custos de mudança.
· Constituem uma ameaça de integração a jusante;
Geralmente apenas se consideram como fornecedores outras empresas, no entanto, a mão de obra deve ser reconhecida, também, como um fornecedor que pode deter grande poder sobre os setores. O governo influencia diretamente muitos, senão todos, dos aspectos do setor de um modo direto e/ou indireto. Em muitos setores o governo é o cliente ou fornecedor e, muitas vezes, o seu papel é determinado mais por razões políticas do que por razões econômicas.
A legislação governamental coloca também limites ao comportamento das empresas como clientes ou fornecedores. Assim, uma análise estrutural só está completa com a inclusão do diagnóstico da política atual e futura dos governos de uma nação ou de um bloco econômico.
· Aparecimento de produtos substitutos
Todas as empresas num setor estão em concorrência com empresas de outros setores que produzem produtos substitutos. Estes limitam a rentabilidade potencial de um setor colocando um teto nos preços que as empresas podem praticar. A identificação de produtos de substituição resulta da pesquisa de outros produtos que podem desempenhar a mesma função. Os produtos substitutos que merecem atenção especial são aqueles cuja relação preço/rendimento tem tendência a ser superior à dos produtos do setor, ou são produzidos em setores altamente rentáveis.Autor: Francisco Velez Roxo
Fonte: Portal do Marketing
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