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Quinta, 11 de Outubro de 2007
De acordo com as estatísticas cerca de quatro bilhões de pessoas vivem hoje no mundo com menos de dois dólares por dia. Durante os últimos 50 anos programas do Banco Mundial, dos governos das grandes nações, agências de desenvolvimento e ONGs das mais diversas, vêm assistindo essa enorme massa humana, sem, no entanto conseguir erradicar a pobreza e dar mobilidade social a todas essas famílias que formam o que os economistas chamam de: a Base da Pirâmide.
A frustração diante dessa incapacidade é que faz C.K. Prahalad iniciar seu livro "The Fortune at the Bottom of the Pyramid", com uma simples e revolucionária proposição: "Se nós pararmos de pensar nos pobres como vítimas ou como um fardo e começarmos as reconhecê-los como empreendedores resilientes e criativos e consumidores, um mundo novo de oportunidades se abrirá."
De tão óbvia essa constatação chega a ser aparentemente absurda, mas Prahalad comprova em sua tese que esses quatro bilhões de pobres podem ser o motor para um novo círculo virtuoso para o comércio e a prosperidade globais.
A um só tempo desse desafio surgirão importantes inovações nas relações comerciais, nas indústrias e nas prestadoras de serviços que, para atender as demandas dos existentes na base da pirâmide terão de rever conceitos e trabalhar de uma forma colaborativa com organizações da sociedade civil e governos locais para servir seus clientes. Além disso, o desenvolvimento de mercado na base da pirâmide criará também milhões de empreendedores novos neste nível.
Prahalad apresenta sua visão para solução do problema como uma ação que envolve as seguintes partes:
- Empresas privadas
- Agências de desenvolvimento e auxilio
- Consumidores da Base da Pirâmide
- Empreendedores da Base da Pirâmide
- Sociedade Civil e governos locais.
Ele define os Doze princípios da Inovação para os Mercados da Base da Pirâmide como sendo as seguintes atitudes:
1. Concentre suas energias em preço-desempenho de produtos e serviços.
2. A inovação requer soluções híbridas (misturando velhas e novas tecnologias)
3. Como os mercados da Base da Pirâmide são imensos, as soluções por ele desenvolvidas devem ser escaláveis e transportáveis entre países, culturas e idiomas diferentes.
4. Redução da intensidade de recursos. Todas as inovações devem observar a conservação dos insumos (eliminar, reduzir, reciclar)
5. O desenvolvimento do produto deve começar por um profundo entendimento da funcionalidade, não apenas da forma.
6. Construção de infra-estrutura logística e de produção.
7. Adequar o trabalho necessário às aptidões existentes. O projeto deve levar em conta os níveis de qualificação, infra-estrutura deficiente e dificuldades de acessar serviços em áreas remotas.
8. Educar os consumidores ao uso dos produtos.
9. Os produtos devem funcionar em ambientes hostis (barulho, poeira, poluição, oscilações de voltagem, etc)
10. Interface de uso adaptável devido à heterogeneidade dos consumidores da base
11. Método de distribuição deve ser desenvolvido para alcançar tanto mercados rurais e urbanos.
12. Foco na ampla arquitetura do sistema (a plataforma) a fim de possibilitar a fácil incorporação de novas particularidades.
Aprofundando-se nas análises de C.K. Prahalad vamos descobrir algumas aplicações básicas e inovadoras para utilização junto ao mercado que está na Base da Pirâmide
· Esta estrutura fornece um ímpeto para uma participação mais ativa do setor privado em construir um sistema de marketing que transforme a base da pirâmide.
· Ajuda a reconsiderar e mudar a opinião, suposições e ideologias por muito tempo arraigadas.
· Fornece indícios para o desenvolvimento de produtos e serviços para os consumidores da Base da Pirâmide.
Benefícios do pensamento da Base da Pirâmide
Mesmo sendo em menor quantidade, existe dinheiro na Base da Pirâmide e movimentar essa quantia na direção do consumo exige atitudes diferenciadas.
Não podemos pensar em uma abordagem convencional. Devemos pensar em uma venda porta-a-porta, (como as Mulheres da Avon), quando os vendedores (as) difundem qualidade e avalizam marcas com maior eficiência por estarem no mesmo nível social, sendo portanto melhor aceitos.
A dualidade valor da marca e valor do dinheiro está arraigada junto as categorias de consumidores mais pobres. Tanto por serem mais fiéis quanto por necessidade de aplicar bem seus poucos recursos.
Ao contrário da visão popular, os consumidores da Base da Pirâmide estão se conectando e usando redes revelando que eles acolhem mais rapidamente tecnologias avançadas e apresentam uma maior demanda reprimida nesse segmento de mercado, tanto que as empresas de informática trabalham com ofertas de baixo custo e longo prazo e têm uma resposta imediata.
Condições para o desenvolvimento da Base da Pirâmide
O autor ensina que os pobres não podem participar dos benefícios da globalização sem um envolvimento ativo do setor privado e sem o acesso a produtos e serviços que representam os padrões globais de qualidade.
Mas é inegável que o mercado da Base da Pirâmide se abre como espaço para expansão do setor privado e como um fórum para inovações. Portanto, quem quiser chegar até aqui devem abandonar as soluções velhas e experimentadas em outros estratos sociais.
Por tudo isso, os mercados da Base da Pirâmide devem se transformar numa parte integral do trabalho e negócio do setor privado. Devem estar em suas metas e não podem ser deixados e tratados apenas como uma iniciativa de Responsabilidade Social das empresas.
Ou seja, devem ser visto como novas oportunidades de bons negócios e não somente como uma atitude de benemerência.
Colaborador: Andrei Lima
Categorias:
Tecnologia, Cultura, Logística, Comércio, Inovação, Responsabilidade Social, Banco Mundial, Preço, Desempenho, Setor Privado, Valor da Marca, Idioma, ONGs, Base da Pirâmide, Prahalad, Circulo Virtuoso, Preço-Desempenho, Infra Esturura,
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Quinta, 31 de Maio de 2007
INTRODUÇÃO
Independentemente do estágio de desenvolvimento de uma organização, as empresas passam a empregar, para resolver os seus problemas técnico-econômicos, o Planejamento Estratégico, que compreende a "análise racional das oportunidades oferecidas pelo meio, dos pontos fortes e fracos das empresas e da escolha de um modo de compatibilizar a estratégica entre dois extremos, para que se possa satisfazer do melhor modo possível os objetivos da empresa".
O sistema de Planejamento Estratégico representa uma postura cuja essência é organizar, de maneira disciplinada, as maiores tarefas da empresa e encaminhá-las para manter uma eficiência operacional nos seus negócios e guiar a organização para um futuro melhor e inovador. A ação de planejar pressupõe seis pontos básicos:
objetividade: origina todas as outras tarefas, sendo a primeira análise daquilo que se quer, de acordo com os objetivos gerais da empresa;
exeqüibilidade: possibilidade de se fazer, conjugando o bom senso auxiliado pela informação, envolvendo a pesquisa e as discussões com os grupos;
precisão: o somatório dos resultados anteriores fornece os parâmetros dos resultados concretos do planejamento, medindo o produto final;
unidade: é o fator determinante entre os componentes do planejamento, que fazer com que suas etapas se identifiquem com as características do próprio planejamento, quando as suas várias atividades devem estar voltadas para a unidade, mantendo o equilíbrio;
flexibilidade: permite à equipe de planejamento movimentar-se em diversas áreas e, sendo flexível, é adaptável para se lidar com fatores não padronizados;
síntese e especificidade: resultado final do que foi realizado, demonstrando as soluções ou medidas recomendadas.
Numa corporação, o Planejamento Estratégico define "o percurso dos negócios da organização, preconiza o tipo de arranjo econômico e humano necessário, e a natureza das contribuições não-econômicas pretendidas para os seus proprietários e demais grupos de interesse. Define, também, os negócios com os quais a companhia irá rivalizar, preferentemente na direção que focalize os recursos para conduzir competências distintas nas vantagens competitivas".
As turbulências ambientais levaram as empresas a perceber alguns itens específicos:
Estancamento e Paralisação do Crescimento - A saturação dos mesmos mercados e o desenvolvimento tecnológico; por exemplo, o surgimento da informática permitiu às novas empresas afastar os concorrentes mais tradicionais.
Ciclo de Vida - A saturação de determinados mercados durante os anos 50, o chamado mercado de massas, permitia supor a saturação dos mercados de muitas outras indústrias típicas das décadas posteriores.
Tecnologia e Pesquisa - O aumento dos meios de transporte, das comunicações, da pesquisa aplicada, da tecnologia resultante e do aprimoramento dos processos administrativos, vieram a reduzir os ciclos de vida dos produtos e conseqüentemente de sua demanda, especialmente pelas realizações tecnológicas, que acabam introduzindo o conceito de obsolescência planejada.
Curva de Demanda - Quando há a passagem de uma etapa à seguinte, os fatores críticos que determinaram o êxito no mercado mudam, invalidando os pressupostos introduzidos como variáveis no Planejamento Estratégico.
Conhecer as variáveis, aquilatá-las e verificar as suas repercussões constitui, assim, um exercício amplo e complexo do planejamento organizacional voltado para os ambientes interno e externo.
Algumas outras considerações podem ampliar bastante o conceito de Planejamento Estratégico, aproximando-o da Administração Estratégica, ao amoldar a organização aos ambientes favoráveis e problemáticos de relacionamento público. São elas:
escolher um sistema de administração que enfatize a flexibilidade, isto é, que provoque o aparecimento de programas estratégicos inovadores, que busque a mudança da própria política, que avalie mais o desenvolvimento do potencial para mudanças futuras do que o desempenho no curto prazo, e que entenda os fundamentos do poder e das características culturais dentro da organização porque aí estão os principais geradores de sua própria flexibilidade;
ter por objetivo o desenvolvimento de valores corporativos, capacidades administrativas, responsabilidades organizacionais e sistemas administrativos, os quais articulam a tomada de decisões estratégicas e operacionais, em todos os níveis hierárquicos, por meio de todas as linhas de autoridade e funcionais de uma empresa.
Objetivos estratégicos e metas operacionais não são intrinsecamente conflitantes e, sim, complementares, norteando as atividades gerenciais nos vários níveis hierárquicos do processo decisório.
Apesar das diferenças existentes entre um processo de planejamento apropriado a um negócio singular e outro direcionado para uma organização multinacional diversificada, há propriedades comuns. Ambos requerem uma participação firme dos níveis superiores da hierarquia da empresa e exigem a participação e contribuição individual dos níveis mais operacionais. É preciso aproximar os objetivos pretendidos pelos vários níveis organizacionais, com resultados coerentes com cada um dos campos de ação. São identificados três níveis conceituais da hierarquia:
Nível Corporativo: Descrito como uma necessidade de direcionar o modo de compartilhar recursos e incumbências, respectivamente fortalecedores e constrangedores da formulação das estratégias de mercado.
Nível de Negócios: Aqui são tratadas, pelos administradores, as questões mais detalhadas pertinentes às opções estratégicas de segmentação de mercado dos produtos.
Nível Funcional: Estas estratégias não são sempre consolidadas pelas exigências da demanda surgida pela implantação dos negócios da empresa, mas igualmente pela imposição de direções estratégicas legítimas que delimitam suas características nesse negócio singular, equacionando os problemas específicos de cada uma das áreas funcionais: Marketing, Produção, Finanças, Pesquisa e Desenvolvimento, Recursos Humanos etc.
Esses componentes, fundamentalmente, instrumentalizam os planos de negócios pertencentes a cada área, articulando-se com os níveis hierárquicos, que podem ser vistos como componentes do processo formal de Planejamento Estratégico.
FORMULAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIOS
Um processo de planejamento deve ser organizado e disciplinado para orientar e direcionar todas as tarefas e componentes necessários ao pleno desenvolvimento da estratégia dos negócios, conforme ilustrado na Figura 1.
Processo Formal de Planejamento Estratégico de Negócios
Os componentes internos indicados na Figura 1 são:
(1) diagnóstico organizacional e definição da missão da empresa ou do negócio;
(2) formulação da estratégia do negócio e os amplos programas de ação;
(3) formulação e avaliação de programas de ação específicos.
Estes três componentes aliam-se a mais três novos itens para consolidar o processo de Planejamento Estratégico, que são:
(4) alocação de recursos e a definição das medidas de performance para o controle administrativo (constituem a autorização final pela alta administração da empresa e a liberação de recursos, em função dos méritos das estratégias apresentadas, das possibilidades de avaliar as questões presentes no portfólio de negócios);
(5) orçamento no nível de negócio;
(6) análise do orçamento e aprovação dos fundos operacionais e estratégicos (para assegurar o desempenho de novas oportunidades e introduzir mudanças significativas nas condições dos negócios existentes).
A ilustração enfatiza os níveis corporativos e de negócios e os seus papéis no processo de planejamento. A corporação é o limite para atribuir os propósitos dos negócios, alocação de recursos (principalmente os financeiros), para aprovar os orçamentos resultantes. Enquanto cada unidade de negócios é concebida para ser uma entidade autônoma tendo todos os suportes funcionais, a participação funcional está implícita no nível do negócio.
Com este enfoque, no Planejamento Estratégico de Negócios pode estar representado todo o suporte para obter-se um resultado estratégico conveniente, o qual recebe a contribuição de todos os envolvidos, direta ou indiretamente, pois sem esta participação coletiva, o Planejamento Estratégico de Negócios não se inteira e nem utiliza todas as oportunidades da empresa.
Cada componente da companhia desenvolve o seu próprio pensamento estratégico e faz com que a o Planejamento Estratégico seja efetivo, ao encontrar equipes eficientes e eficazes, uma estrutura organizacional perfeitamente delineada e aceita, e um sistema de informações gerenciais adequado, permitindo ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização no relacionamento da empresa com o seu ambiente.
Da mesma maneira que o Planejamento Estratégico de Negócios deve ser articulado por todas as equipes da organização, as Relações Públicas devem estar presentes e também se articular e participar de sua formulação, pois o profissional desta área "estuda, em profundidade, a organização e seus públicos, num contexto ambiental bastante abrangente, com a preocupação de estabelecer políticas, estratégias, objetivos e planos de ação condizentes com a realidade e as necessidades detectadas" pelo Planejamento Estratégico Corporativo.
Deste modo, "às vezes, um produto de má qualidade, lançado no mercado, poderá ocasionar sérias controvérsias públicas e obrigará o envolvimento de vários setores de uma empresa na busca de soluções. Nesse caso, o papel de Relações Públicas é justamente o de intermediar a solução dos conflitos entre a organização e seus públicos, por meio de uma co-participação de todos os departamentos. Trata-se de uma função significativa e muito difícil".
Todos esses fundamentos aplicados ao Planejamento Estratégico de Negócios constituem uma significativa realização e representam um progresso extraordinário.
O Planejamento Estratégico requer, mais do que outros esforços, o desenvolvimento, na equipe de administração, da essência de compartilhar um sentimento de valores, filosofia e prioridades corporativas, um profundo entendimento da coleção dos negócios da organização, e um conhecimento profissional anterior e competência administrativa, conduzindo aos limites da criatividade a equipe formada.
Isto tudo não pode ser adquirido subitamente; é o resultado de um lento processo de articulação das experiências comuns, com as quais participam no processo formal de Planejamento Estratégico de Negócios.
FORMULAÇÃO DO PLANEJAMENTO CORPORATIVO
Conforme a Figura 2, o processo formal de Planejamento Estratégico Corporativo apresenta 12 passos distintos.
Processo Formal de Planejamento Estratégico Corporativo
A Figura 2 indicadas as posições relativas aos seus passos fundamentais:
(1) Diagnóstico da Corporação: filosofia empresarial, missão corporativa e identificação das UENs e suas interações, cumprindo as seguintes tarefas:
comunicar os termos dos propósitos corporativos, escopo dos negócios e fatores de competitividade;
estruturar uma programação que regule os relacionamentos entre a empresa e os seus proprietários: empregados, fornecedores, distribuidores, acionistas, comunicando a maneira de operação da companhia;
estabelecer os objetivos corporativos nos termos de crescimento e produtividade.
(2) Postura Estratégica e Guias para o Planejamento: pressões estratégicas, objetivos de performance e planejamento de desafios, compreendendo:
análise interna do nível corporativo;
postura estratégica da empresa;
impulsos estratégicos;
objetivos de performance da corporação.
(3) Diagnóstico do Negócio: o escopo e identificação dos segmentos produto/mercado, e dos relacionamentos para a efetividade das propostas, destacando a análise da missão de cada um dos empreendimentos.
(4) Formulação da Estratégia de Negócios e Programas Amplos de Ação: considerando as variáveis não-controladas e as competências internas na administração do processo de planejamento empreendido.
(5) Formulação da Estratégia Funcional: participação no planejamento de negócios, concorrência ou não-concorrência para os propósitos estratégicos de negócios e programas amplos de ação.
(6) Consolidação das Estratégias de Negócios e Funcionais: procura atender determinados itens:
resolução das questões existentes entre os níveis funcionais e de negócios;
equilíbrio no portfólio da empresa, atendendo aos negócios de rendimento de curto, médio e longo prazos, as tendências de risco e retorno dos investimentos;
definição da viabilidade dos fundos estratégicos para o máximo crescimento sustentável;
avaliação preliminar dos propósitos dos programas de ação e definição das prioridades de alocação de recursos.
(7) Definição e Avaliação de Programas: as ações específicas para o nível de negócios.
(8) Definição e Avaliação de Programas: as ações específicas para o nível funcional.
(9) Alocação de Recursos e Definições de Medidas de Performance: voltado para o controle administrativo, mediante os seguintes procedimentos:
coleta e classificação das informações provenientes das UENs, e das unidades funcionais;
análise da coerência entre o papel estratégico assumido pelas UENs e as unidades funcionais, e as requisições de fundos;
análise dos indicadores econômicos para avaliar o potencial dos programas propostos;
alocação final de recursos no início do exercício do plano estratégico;
desenvolvimento de medidas de performance para controlar e monitorar as programações amplas e específicas referentes às estratégias de negócios e funcionais, no curto e longo prazos.
(10) Orçamento no Nível de Negócios
(11) Orçamento no Nível Funcional.
(12) Orçamentos Consolidados: pela aprovação dos fundos estratégicos e operacionais.
Acompanhando a descrição dos passos na Figura 2, têm-se as responsabilidades pelas decisões estratégicas distribuídas pelos níveis hierárquicos, não repousando sob o comando de um único executivo, característica esta encontrada nas empresas de menor porte que, além de concentrarem os dados estratégicos, agrupam outras tarefas, especialmente as do nível funcional.
Existe o momento específico de consolidação das propostas estratégicas, no passo 6, crucial para o processo de planejamento, dos orçamentos e da aprovação de fundos estratégicos e operacionais - passos 10, 11 e 12 - separados para aguçar e melhor controlar o desempenho estratégico da empresa -, estando indicado o nível hierárquico no qual a decisão é tomada, com a finalidade de manter a coerência interna da corporação.
No nível corporativo está, igualmente, a decisão de portfólio, que acarreta, nos passos 3 e 4, a definição de posicionamento das UENs e dos produtos e serviços oferecidos. O passo 3 é similar ao seu equivalente no nível de negócios, expresso nos termos dos produtos, mercados e alcance geográfico, em conjunto com a descrição das vantagens competitivas individuais.
No passo 4 são previstas duas dimensões: os fatores não-controlados em associação com o ambiente externo, determinando as tendências e as oportunidades de mercado; e as competências internas, com as quais são determinadas as vantagens individuais da empresa, mobilizáveis para estabelecer a superioridade da companhia diante dos competidores.
Deve existir sempre a coordenação de decisões para que o processo formal de planejamento seja coerente e conduza aos resultados esperados, consolidados no passo 6, por meio do somatório dos conceitos estabelecidos nos passos 3 e 4. Já no passo 1, ao indicar a filosofia empresarial (valores compartilhados, regras ou normas, idéias-guia que condicionam a formulação das estratégias) e no passo 2, reunindo os dados necessários à formulação de guias para o planejamento (análise ambiental, pesquisa institucional, postura estratégica, impulso estratégico, objetivos corporativos) funcionam como dados de entrada para os que formulam a estratégia corporativa.
O passo 5 está estreitamente relacionado com a participação funcional, dependendo das características da estrutura organizacional da empresa. Deste modo, se a companhia é fortemente descentralizada, com divisões autônomas, os administradores estão diretamente envolvidos no desenvolvimento das correspondentes estratégias funcionais, para apoiar cada negócio, de acordo com o previsto no passo 4 do esquema de Planejamento Estratégico.
Nos passos 7 e 8 são estabelecidas as regras e normas para avaliar continuamente as ações, por meio de descrições verbais, estabelecimento de prioridades, estimativa de custo/benefício, ocupação dos recursos humanos, indicação das responsabilidades individuais e procedimentos de controle.
No passo 9, os administradores são confrontados com a difícil tarefa de fazer uma avaliação final dos propósitos originais nos níveis de negócio e funcional, de acordo com a perspectiva da corporação, para assegurar os recursos necessários ao seu desenvolvimento adequado. O esquema do processo de planejamento está desenhado para um ciclo completo, em revisão anual, partindo dos condicionadores estruturais - os passos 1 e 3. Os demais componentes devem ser continuamente avaliados "em tempo real".
Por último, está previsto que os passos 4 e 6 constituem as orientações básicas, não estando expostos a oscilações ambientais bruscas. "A síndrome comum, nas empresas não preocupadas com esses pontos, é deixar o importante pelo urgente. As empresas "estrategizadas", por sua vez, estão absolutamente conscientizadas e organizadas para cuidar dos dois itens (1 e 3) simultaneamente. Essas empresas sabem, por mais turbulento que seja o vôo, onde estão e para onde querem ir".
O PROCESSO DE RELAÇÕES PÚBLICAS E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A implantação das atividades de Relações Públicas, coerentes com os pressupostos do Planejamento Estratégico, requer o estabelecimento de um processo adequado, que está estruturado em seis fases flexíveis, simultâneas e correlatas, características do próprio Planejamento Estratégico, e podem ser agrupadas em quatro momentos bem distintos.
Primeiramente, na determinação do grupo e sua identificação como público, é verificado o problema de relacionamento público da organização, pela identificação e localização dos grupos de interesse, estudando todas as possibilidades de transformá-los em autênticos públicos, estabelecendo, então, o conceito da organização.
Na apreciação do comportamento do público, avalia-se o nível de repercussão das medidas adotadas pela empresa sobre os seus grupos interessados. Neste primeiro momento aparece claramente a função de pesquisa, proporcionando os instrumentos adequados para o levantamento dos vários segmentos e o conhecimento de suas atitudes e opiniões.
Estas duas fases enquadram-se no processo formal de Planejamento Estratégico Corporativo, conforme ilustrado na Figura 2, cumprindo os passos 1 e 3, quanto ao estudo dos públicos nos níveis corporativo e de negócios.
A reunião das duas fases seguintes caracteriza o segundo momento do processo proposto, tendo como resultado as atividades necessárias para os esforços de conhecer plenamente as condições internas e administrativas da companhia em exame, que são revistas em termos das modificações exigidas pelo estudo dos públicos, pois de nada adianta conhecer os diversos grupos que envolvem a organização se estes não podem ser bem atendidos pela empresa.
O levantamento das condições internas permite estudar a estrutura da organização pela aplicação da pesquisa institucional, colaborando com os passos 1 e 3 do Planejamento Estratégico, quando aos diagnósticos organizacionais realizados.
Na revisão e ajustamento da política administrativa, são feitas as intervenções necessárias, no nível corporativo, quando a direção adota medidas economicamente positivas aos seus interesses, mas negativas para o atendimento dos desejos e aspirações de seus públicos. Esta intervenção é praticada nos passos 2, 6, 9 e 12 do Planejamento Estratégico, quando o profissional de Relações Públicas representa os públicos diante da alta administração da empresa.
As funções desenvolvidas no segundo momento são as de assessoramento, para que o trabalho de relacionamento não fique restrito à reprodução do que existem e a de coordenação, dirigida à sistematização dos trabalhos desenvolvidos nesta área, determinando o tipo de estrutura dos serviços, bem como o pessoal a ser utilizado para que se efetivem as atividades propostas.
O terceiro momento é o trabalho com a informação e com a comunicação. Aqui surgem mais duas funções, a de planejamento dos trabalhos da área de relacionamento público e de execução da comunicação, por não ser possível realizar estas tarefas sem que as suas etapas sejam perfeitamente equacionadas, com o intuito de estabelecer corretas relações com os diversos públicos voltados para uma corporação.
Na fase do amplo programa de informações, prepara-se (pela função de planejamento, cumprindo os passos 4 e 5, 10 e 11) e pratica-se (pela função de execução, percorrendo os passos 7 e 8, quanto à definição) a comunicação com os grupos, devidamente planejada, embasada numa informação completa e na liberdade de discussão para formar públicos, estabelecendo, então, o conceito da organização pelo seu relacionamento público.
O último momento compreende uma constante de todo o processo, pelo controle e avaliação dos resultados, não se atendo a um instante preciso, mas aquilatando (pela função de controle) as variáveis internas e externas presentes e atuantes em qualquer organização, e que podem vir a comprometer os resultados esperados. Esta fase é desenvolvida pela função de avaliação (considerando, também, os passos 7 e 8 quanto à função de avaliação), permitindo o reinício do processo sempre que houver um novo público a ser formado.
Assim, ao se conjugar o processo de Relações Públicas com o processo de Planejamento Estratégico efetiva-se uma análise minuciosa, considerando a posição corrente e futura do empreendimento, nos termos de duas dimensões específicas:
as forças incontroláveis associadas com o ambiente externo e que determinam as tendências industriais e as oportunidades de Marketing;
as capacidades internas existentes na companhia, com as quais é determinado o potencial competitivo para a liderança que a empresa pode mobilizar para estabelecer uma superioridade do negócio em relação aos seus competidores.
Estas duas dimensões constituem a estratégia do negócio: quando voltada para o ambiente externo, a estratégia tende a assumir uma vantagem nas oportunidades de mercado e chegando a neutralizar os impactos adversos do ambiente; no momento em que observa o ambiente interno, a consideração é com os pontos fortes e fracos, aperfeiçoando os primeiros e minimizando o alcance das fragilidades, com vistas a enfrentar a concorrência.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANSOFF, H. Igor, DECLERK, Roger P., HAYES, Robert L. (Org.) Do planejamento estratégico à administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1987. p. 15.
HAX, Arnoldo C., MAJLUF, Nicolás S. Strategic management: an integrative perspective. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall, 1984. p. 14-107.
KOONTZ, Harold, O'DONNELL, Cyril. Princípios de administração: análise das funções administrativas. 10. ed. São Paulo: Pioneira, 1976. V. 1, p. 215 et seq.
HAX, A. C., MAJLUF, N. S., op. cit., p. 41.
ANSOFF, H.I, DECLERCK, R. P., HAYES, R. L., op. cit., p. 45.
HAX, A. C., MAJLUF, N. S., op. cit., p. 72.
Id. ibid, p. 37-41.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1988. p. 72-73.
KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Planejamento de relações públicas na comunicação integrada. São Paulo: Summus, 1986. p. 66.
Id. ibid., p. 116.
HAX, A. C., MAJLUF, N. S., op. cit., p. 29-30.
LEVY, Alberto R. Estratégia em ação. São Paulo: Atlas, 1986, p. 205.
ANDRADE, Cândido Teobaldo de Souza. Para entender relações públicas. 4. ed. São Paulo: Loyola, 1993. p. 89-101.
FORTES, Waldyr Gutierrez. Relações públicas: processo, funções, tecnologia e estratégias. Londrina: Ed. da UEL, 1998. p. 33 et seq.
HAX, A. C., MAJLUF, N. S., op. cit., p. 19.
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Quinta, 31 de Maio de 2007
Não há como ignorar que estamos vivendo tempos de lufada turbulência, onde as mudanças do ambiente competitivo tornaram-se um verdadeiro front de batalha. Entre tantos fenômenos, os distúrbios políticos, as incertezas da economia, os avanços tecnológicos, todos afetando diretamente as organizações e provocando transformações de âmbito social que, por sua vez, influenciam o comportamento do indivíduo, tanto na sociedade como no contexto organizacional.
Sabe-se que o fator mudança é fundamental para o ser humano, além de ser importante também para o clima e a cultura das empresas. A situação atual estabelece que a sobrevivência das organizações não depende apenas de simples e corriqueiras mudanças frente às pressões do ambiente competitivo, mas da capacidade de antecipar os fenômenos e as respostas ao ambiente, para garantir o crescimento em meio as mudanças.
No entanto, defende-se que esses tempos radicais podem requerer tratamentos radicais, ou seja, nos momentos em que crise aperta as empresas precisam mudar e se adaptarem a uma grande velocidade. Contudo, sempre se procura fazer alguma associação entre distúrbios ambientais e períodos de decisivas mudanças, porém não é tão adequado assim estabelecer uma relação entre crise nos negócios e uma mudança estratégica. Por outro lado, não se deve esquecer que geralmente uma crise é capaz acelerar o processo de mudança.
As mudanças radicais não são as ideais, pois, por mais que necessite, uma organização de grande porte não consegue alterar suas estratégias e estruturas no momento exato em que ocorrem as pressões e instabilidades ambientais, como afirma Tom Peters em "Rompendo as Barreiras da Administração". É que as mudanças, em cenários de relevada competição, costumam ser demasiadamente velozes e a capacidade de resposta das organizações, por sua vez, costuma ser bastante lenta. Assim, a maioria das organizações consegue apenas fazer pequenas alterações, que se tornam ineficientes para garantir a sobrevivência no ambiente. Segundo Henry Mintzberg, enquanto algumas dimensões ambientais estão sempre mudando, outras permanecem estáveis. No entanto, cada vez mais o meio ambiente organizacional estará sujeito a chuvas e trovoadas, mudando rapidamente, forçando as organizações para a busca de adaptações às circunstâncias da transformação. Uma das formas que a organização tem de lidar com o ambiente é tentando criar o seu próprio ambiente.
Esta discussão é necessária porque, além de contribuir para um aprofundamento mais teórico da mudança e adaptação estratégica, pode ajudar no sentido de uma reflexão do tema, na medida em que as organizações sofrem crescentes influências de variáveis do ambiente externo, tendo que implementar redirecionamentos estratégicos para adaptação às novas condições impostas pela competição, garantindo a sobrevivência num contexto ambiental que se apresenta cada vez mais adverso.
O contexto das mudanças decorrentes de panoramas político, tecnológico, cultural, econômico, demográfico, social e ecológico têm se mostrado como motivos de inspiração para grandes transformações ocorridas nas estratégias empresariais. No enfrentamento de tal conjuntura, o novo formato organizacional precisa ser flexível, adaptável e responsável, afeito às necessidades e requisitos do mercado, uma vez que as empresas também estão em constante transformação.
Podemos caracterizar o processo de mudança em uma série de fatores, entre os quais, alterações nos espaços organizacionais, nos níveis de responsabilidade e autoridade, nas relações de trabalho, bem como nos níveis de decisão e nas relações de poder. A mudança organizacional é um processo que ocorre nos diversos níveis, e seus resultados vão sendo moldados na medida dos interesses e compromissos, tanto ao nível do indivíduo como ao nível dos grupos de dentro da empresa.
Não se conhece uma organização que possua o controle de todas as condições necessárias para sua própria sobrevivência, uma vez que elas não são totalmente autônomas e independentes do ambiente e dos recursos externos. E esse ambiente consiste precisamente dos elementos que a organização não pode controlar. Muito embora, ela possa ser capaz de influenciá-lo de alguma maneira.
Assim, para J. Pfeffer "Controle externo das organizações", a sobrevivência organizacional depende não apenas de ajustes internos, mas principalmente, de ajustes e lutas com o contexto de fora da companhia. A mudança se origina com a identificação de uma ameaça ou uma oportunidade, possíveis de ocorrer tanto no âmbito interno quanto externo à organização ou em ambos.
Quanto à questão da adaptação estratégica, autores diversos a definem como simplesmente o caminho percorrido em direção a um novo cenário, incluindo tanto o comportamento proativo quanto o reativo. Uma empresa com capacidade de adaptação precisa ser flexível e de rápida recuperação, além de ser aberta a idéias, com atenção tanto no presente quanto nas mudanças ambientais previstas para o futuro; garantir um aprendizado através das próprias experiências e responder rapidamente ao mercado. A chamada organização adaptativa, num ambiente turbulento, precisa ter uma avançada capacidade de antecipar as reconfigurações organizacionais e ambientais; solucionar problemas e gerenciar dificuldades e crises.
Em muitas dessas organizações ocorre a interpretação das turbulências ambientais como sendo oportunidades para a criatividade e a inovação. A maioria delas introduz, pelo menos pequenas mudanças adaptativas, pois a necessidade de sobreviver requer adaptações rápidas. É possível, também, que turbulências ambientais externas produzam mudanças indesejadas nas organizações.
É no reconhecimento da pressão ambiental e no prematuro senso de disparidade entre a organização do presente e seus desejos futuros de relacionamento com seus ambientes competitivo, social, político e econômico, ou seja, seu contexto externo, que a energia para a mudança estratégica se fundamenta.
Se no passado o ritmo das transformações seguia um curso lento, em que podia-se tomar as experiências presentes e passadas para se ter uma perspectiva do futuro, atualmente as mudanças acontecem cada vez mais rápidas devido às agitações ambientais originadas de sistemas complexos. A premissa de épocas passadas não vale mais para o presente e nem mesmo podem compor referências consistentes e confiáveis. As organizações complexas não se comportarão no futuro como se comportavam no passado ou como se comportam agora.
Nessa situação, entendemos a função do líder como a de um timoneiro, capaz de nortear os rumos do barco organizacional para um destino menos ameaçador. Com isso, o seu papel, para alavancar o processo de mudança estratégica, é muito relevante e, entre outras coisas, ele deve criar um clima para as transformações a serem realizadas. Líderes estabelecem novos objetivos e criam novas estratégias à luz do entendimento da empresa e de seu meio ambiente. Em tempo de absoluta incerteza os indivíduos em posição de liderança são chamados a fazer a diferença e, quanto mais se olha para as ocorrências de hoje em dia, mais fácil de se identificar a mudança e verificar uma visível interferência da liderança.
O estudo realizado por Bert Spector "Inspirando a mudança organizacional" sugere que o descontentamento das altas lideranças da organização pode ser necessário para iniciar um processo de mudança, entretanto apenas isto não é suficiente para ocasionar e sustentar uma mudança concreta. Dessa forma, o líder além de influenciar a mudança através do poder exercido, é capaz de acelerar o processo de mudança.
Em outro sentido, há um problema que afeta os líderes e compromete o desempenho das empresas em processos de transformação. Numa administração efetiva, para os líderes da organização administrarem eficazmente os processos de renovação precisam não apenas de uma boa capacidade de diagnóstico, mas devem também ser capazes de adotar um estilo de liderança adequado às exigências do ambiente, tentando desenvolver meios para efetivar a mudança. Portanto, a capacidade do líder em reconhecer, interpretar e implementar as exigências do produto, dos processos e dos modelos organizacionais no seu setor é crucial para a sobrevivência em condições competitivas.
No modelo elaborado por Child & Smith "O contexto e o processo da transformação organizacional" a figura da liderança não é tão relevante, e a questão central passa a ser a coalizão dominante. Há no modelo a possibilidade de existir um espaço de decisão, definido e exercido por essa coalizão. É um modelo que derruba a visão causal e apresenta uma visão política como sendo a mais ideal, mais subjetiva, ou seja, o ambiente percebido passa a ser considerado um importante elemento para o estudo do processo de mudança.
Esse modelo, denominado Firm-in-Sector, relaciona três elementos como cruciais para a transformação organizacional: o setor constitui um conjunto de condições objetivas, o qual pode criar pressões para transformações; o setor é uma arena cognitiva com o qual seus membros identificam-se; o setor não consiste apenas em produtos competitivos, mas também em uma rede de colaboradores atuais e potenciais.
Sobre coalizão dominante, Miles & Snow, em "Estratégia organizacional" afirmam ser um elemento que existe em toda e qualquer organização e é caracterizada por um grupo de tomadores de decisões que influenciam o sistema de forma muito acentuada. Este grupo de executivos tem responsabilidade tanto de identificar quanto de resolver os problemas, e através das percepções a coalizão dominante decreta ou cria o meio ambiente relevante da organização.
Cabe aos administradores uma formulação de rumos que permitam alcançar as mudanças por todos aqueles que participam da organização e, além disso, mover as pessoas pelo sentido, pelo valor que reconhecem na sua contribuição pela busca da adaptação ao novo cenário. A racionalidade econômica terá que ser subordinada ao desenvolvimento dos próprios colaboradores. O mais racional é investir na informação e no conhecimento. É possível observar que as empresas sob o enfoque do aprendizado constante é, acima de tudo, uma proposta de mudança de atitude para uma concreta mudança de rumos.
Em suma devemos dizer que no cenário atual onde instabilidade, imprevisibilidade, incerteza e total complexidade diante dos acontecimentos continuarão sendo a única e perceptível constante. Assim, como de uma maneira ou de outra, toda organização depende de seu ambiente, cabendo aos detentores do poder e do processo decisório das organizações tentar de alguma maneira ler com alguma antecedência o novo ambiente que se aproxima, ou seja, antecipar o futuro, em termos de oportunidades e ameaças para que elas não surpreendam as organizações totalmente despreparadas. Lembrando Charles Darvim "Não é o mais forte da espécie que sobrevive, nem o mais inteligente; é o que melhor se adapta à mudança".
Admir Borges, consultor empresarial na área de atendimento ao cliente e Coordenador e Professor de Pós-graduação de Marketing e Comunicação da Uni-bh, Universidade Fumec. e IEC-PUC.
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Sabado, 17 de Março de 2007
A Teoria da contingência ou Teoria contingencial enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem contigencial explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional. Na realidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis independentes e dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnincas administrativas. Em vez de uma relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente (independentes) e as variáveis administrativas (dependentes), existe uma relação funcional entre elas. Essa relação funcional é do tipo "se-então" e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organização.
A relação funcional entre as variáveis independentes e dependentes não implica que haja uma relação de causa-e-efeito, pois a administração é ativa e não passivamente dependente na prática da administração contingencial. O reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são certamente importantes, porém, eles não são suficientes. As relações funcionais entre as condições ambientais e as práticas administrativas devem ser constantemente identificadas e especificadas.
Origens
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A Teoria da Contingência nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Essas pesquisas e estudos foram contingentes na medida em que procuravam compreender e explicar o modo pelo quais as empresas funcionavam em diferentes condições. Estas condições variam de acordo com o ambiente ou contexto que as empresas escolheram como seu domínio de operações. Em outras palavras, essas condições são ditadas de acordo com o seu ambiente externo. Essas contingências externas podem ser consideradas como oportunidades ou como restrições que influenciam a estrutura e os processos internos das organizações. Pesquisas foram realizadas na década de 1960 sobre a relação entre modelos de estruturas organizacionais e a eficácia em determinados tipos de indústria. Os resultados surpreenderam, pois indicava que não havia uma forma melhor ou única, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das organizações dependiam da relação com o ambiente externo. Abordaremos cinco das principais pesquisas.
A) Pesquisa de A. Chandler Jr. - sobre estratégia e estrutura organizacional envolvendo o processo histórico das grandes empresas Du Pont, General Motors, Sears e Standard Oil. A conclusão de Chandler é de que, na historia industrial dos últimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratégia mercadológica. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organização, isto é, à forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratégia corresponde ao plano global de alocação dos recursos para atender a uma demanda do ambiente. As organizações passaram por um processo histórico envolvendo quatro fases iniciais distintas:
1) acumulação de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas instalações de produção a organizar uma rede de distribuição. A preocupação com matérias-primas favoreceu o crescimento dos órgãos de compra e aquisição de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matéria-prima. Daí o controle por integração vertical que permitiu o aparecimento da economia em escala
2) racionalização do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, pois acumularam mais recursos do que era necessário. Os custos precisavam ser contidos por meio da criação de uma estrutura funcional os lucros dependiam da racionalização da empresa e sua estrutura deveria ser adequada às oscilações do mercado. Para reduzir os risco das flutuações do mercado as empresas se preocuparam com o planejamento, organização, e coordenação.
3) continuação do crescimento: a reorganização geral das empresas na segunda fase possibilitou um aumento da eficiência, fazendo a diferença de custo entre as varias empresas diminuírem. Daí a decisão para a diversificação e a procura de novos produtos e novos mercados.
4) racionalização do uso dos recursos em expansão: a ênfase reside na estratégia mercadológica para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicação da estrutura funcional, inadequados para responder a complexidade crescente de produtos e operações, levaram à nova estrutura divisional departamentalizada. Cada linha principal de produtos passou a ser administrada por uma divisão autônoma e integrada que envolvia todas as funções de staff necessárias. Daí a necessidade de racionalizar a aplicação dos recursos em expansão, a preocupação crescente com o planejamento em longo prazo, a administração voltada para objetivos e a avaliação do desempenho de cada divisão. Conclusão: Diferentes ambientes levam as empresas a adotar diferentes estratégias, que exigem diferentes estruturas organizacionais.
B) Pesquisa de T. Burns e G.M. Stalker: sobre rganizações mecanísticas e orgânicas. Pesquisaram para verificar a relação existente entre as praticas administrativas e o ambiente externo dessas organizações. Ficaram impressionadas com os métodos nitidamente diferentes encontrados. Classificaram as indústrias pesquisadas em dois tipos: organização "mecanísticas" e "orgânicas". Verificaram as práticas administrativas e as relações com o ambiente externo das organizações mecanicistas (burocrática, permanente, rígida, definitiva e baseada na hierarquia e no comando) e orgânicas (flexível, mutável, adaptativa, transitória e baseada no conhecimento e na consulta).
As organizações mecanísticas apresentam as seguintes características:
* Estrutura burocrática organizada a partir de uma minuciosa divisão de trabalho. A organização se caracteriza por ciclos de atividades rotinizadas que se repetem indefinidamente.
* Cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas com atribuições fixas, definidas e delimitadas. Cada um executa sua tarefa como se fosse distinta e separada das demais.
* Centralização das decisões: tomadas somente pela cúpula da organização
* Hierarquia de autoridade rígida: com pouca permeabilidade entre os níveis hierárquicos, autoridade baseada na posição.
* Sistemas rígido de controle:: com estreita amplitude administrativa pela qual cada supervisor tem um numero determinado de subordinados.
* Sistema simples de comunicação: o fluxo de informação quase sempre conduz mais ordens de cima para baixo do que dados e retorno de baixo para cima.
* Predomínio da interação vertical: entre superior e subordinado.
* Ênfase nas regras e nos procedimentos: formalizados por escrito e que servem para definir os comportamentos das pessoas
* Ênfase nos princípios universais da administração: princípios funcionam como norma sobre como a empresa deve ser organizada e dirigida.
* Na realidade a organização mecanísticas funciona como um sistema mecânico, fechado e introspectivo, determinístico e racional, voltado para si mesmo e ignorando totalmente o que ocorre no ambiente externo que o envolver
As organizações orgânicas apresentam:
* Estrutura organizacional flexível e adaptável
* Os cargos são continuamente modificados e redefinidos
* Descentralização das decisões
* Hierarquia flexível
* Amplitude de comando do supervisor e extensa
* Maior confiabilidade nas comunicações informais
* Predomínio da interação lateral e horizontal
* Ênfase nos princípios do bom relacionamento humano
* Na realidade as organizações orgânicas funcionam como um sistema vivo, aberto e complexo, extrovertido e voltado principalmente para a sua interação com o ambiente externo. A adaptação e o ajustamento as demandas ambientais provocam constantes mudanças internas na organização.
Conclusão: Há uma espécie de seleção natural do tipo: sistemas mecanicistas sobrevivem em ambientes imutáveis e estáveis, e sistemas orgânicos se adaptam bem a ambientes instáveis e turbulentos.
C) Pesquisa de F. E. Emery e E.L. Trist: sobre os contextos ambientais e suas conseqüências para as organizações. Eles procuravam identificar o processo e as reações que ocorrem no ambiente como um todo, no sentido de classificar a natureza do ambiente que circunda a organização e as conseqüências da natureza ambiental sobre a natureza da organização. Para ambos existem quatro tipos de contexto ambiental, cada qual proporcionando determinada estrutura e comportamentos organizacionais. Identificaram 4 tipos de ambientes:
1 - meio plácido e aleatório: concorrência pura, produtos homogêneos e muitas empresas pequenas que não consegue sozinha influenciam o mercado. Justamente pelo seu pequeno tamanho, a organização não pode afetar as outras organizações do ambiente. Essas organizações sobrevivem em pequenas unidades, isoladas, e dificilmente se adaptaria a um outro tipo de ambiente: são bares, mercearia e pequenas oficinas.
2 - meio plácido e segmentado: concorrência monopolística, produtos diferenciados e organizações de médio porte com alguns controles sobre o mercado. Dentro das condições ambientais as organizações tendem a crescer em tamanho, tornam-se multifuncionais e muito hierarquizadas e possuem controle e coordenação centralizados.
3 - meio perturbado e reativo: neste ambiente mais dinâmico que estático, desenvolvem-se organizações do mesmo tamanho, tipo, objetivos, dispondo das mesmas informações e pretendendo o mesmo mercado. Neste contexto ambiental, as confrontações não ocorrem mais ao acaso, uma vez que todos sabem o que os outros pretendem fazer e aonde a organização quer chegar. Oligopólio, poucas e grandes organizações dominantes do mercado. Bancos, concessionárias. Surgem rivalidades, tornando necessário o conhecimento das reações dos rivais. Exemplo organizações que atuam em um mercado estreitamente disputado, como companhias de petróleo ou de cimento.
4 - meio de campos turbulentos: caracterizam-se pela complexidade, turbulência e dinamicidade. Entretanto, esta dinamicidade não e causada somente pela presença de outras organizações, mais pelo complexo dinâmico de forças existente no próprio ambiente. Esta condição requer um relacionamento que, enquanto maximiza a cooperação, reconhece a autonomia de cada organização. Alem da cooperação interorganizacioanal, ocorre neste tipo de ambiente uma continua mudança associada com inovação, provocando relevantes incertezas. Forte impulso para pesquisa e desenvolvimento ou tecnologia avançada. Mercado monopólio puro, uma ou pouquíssimas organizações controladoras do mercado.
D) Pesquisa de P.R.Laurence e J.W. Lorsch: sobre a defrontação entre organizações e ambiente, envolvendo dez empresas (plásticos, alimentos e recipientes), concluíram que os problemas básicos são:
- Diferenciação: á divisão da organização em subsistemas ou departamentos cada qual desempenham uma tarefa especializada em um contexto ambiental também especializado. Cada subsistema ou departamento tende a reagir unicamente àquela parte do ambiente que é relevante para a sua própria tarefa especializada. Se houver diferenciação ambiental, aparecerão diferenciações na estrutura organizacional e na abordagem empregada pelos departamentos: do ambiente geral emergem assim ambientes específicos, a cada qual correspondendo um subsistema ou departamento da organização. Cada subsistema da empresa reage apenas à parte do ambiente que é relevante às suas atividades.
- Diferenciação versus integração: ambos os estados - diferenciação e integração - são opostos e antagônicos: quanto mais diferenciada é uma organização, mais difícil é a solução de pontos de vista conflitantes dos departamentos e a obtenção de colaboração efetiva.
- Integração: refere-se ao processo oposto, isto é, ao processo gerado por pressões vindas do ambiente global da organização para alcançar unidades de esforços e codernação entre os vários departamentos. as partes de uma empresa constituem um todo indissolúvel e nenhuma parte pode ser afetada sem afetar as outras partes.
Esta pesquisa levou a formulação da Teoria da Contingência: não existe uma única maneira melhor de organizar, em vez disso, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais. Assim, a Teoria da Contingência apresentam os seguintes aspectos básicos: A organização é de natureza sistêmica; ela é um sistema aberto. As variáveis organizacionais apresentam um complexo inter-relacionamento entre si e com o ambiente.
Categorias:
Sears, Standard OIL, Du Pont, Teoria Geral, Cinco Forças, Amplitude Administrativa, A Chandler Jr, Teoria da Contingência, Diversificação Pura, Ênfase nos Resultados,
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Quarta, 14 de Março de 2007
Introdução
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O termo Teoria Neoclassica, na realidade, é um tanto quanto exagerado. Os autores aqui abordados são: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O'Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Allen - sem contar os autores da escola da Administração por Objetivos - não se preocupam em se alinhar dentro de uma visão comum. Na verdade, os autores neoclássicos não formam uma escola bem definida, mas um movimento relativamente heterogêneo que recebe denominações como Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo. Preferimos a denominação de teoria para enquadramento didático e facilidade de apresentação.
Características
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As principais características da Teoria Neoclássica são as seguintes:
* Ênfase na prática da administração.
* Reafirmação dos postulados clássicos.
* Ênfase nos princípios gerais de administração.
* Ênfase nos objetivos e nos resultados.
* Ecletismo nos conceitos.
* Ênfase na departamentalização.
Vejamos cada uma dessas características.
Ênfase na prática da administração
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A Teoria Neoclássica caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da Administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis, embora não se descuide dos conceitos teóricos. Os neoclássicos desenvolvem seus conceitos de forma prática e utilizável, visando à ação administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prática. Quase todos os neoclássicos referem-se a essa prática da Administração ou a essa ação administrativa, enfatizando aspectos instrumentais da Administração. A Teoria Neoclássica representa a contribuição do espírito pragmático americano.
Reafirmação relativa dos postulados clássicos
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A Teoria Neoclássica é uma reação à influência das ciências do comportamento no campo da Administração em detrimento dos aspectos econômicos e concretos que envolvem o comportamento das organizações. Os neoclássicos retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as condições da época atual, dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível. A estrutura de organização do tipo linear, funcional e linha staff, as relações de linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalização e toda uma avalanche de conceitos clássicos são realinhados dentro da nova abordagem neoclássica.
Ênfase nos princípios gerais de Administração
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Os neoclássicos definem normas de comportamento administrativo. Os princípios de Administração, que os clássicos utilizavam como "leis" são retomados como critérios elásticos para a busca de soluções práticas. O estudo da Administração para alguns autores, como Koontz e O'Donnell,1 The Haiman e outros, baseia-se na utilização de princípios gerais de como planejar, organizar, dirigir, controlar etc. Os administradores são essenciais a toda organização dinâmica e bem-sucedida, pois devem planejar, organizar, dirigir e controlar as operações do negócio. Os neoclássicos se preocupam em estabelecer princípios gerais da Administração para orientar o administrador em suas funções. Esses princípios, apresentados sob conteúdos variados por autor, definem o processo pelo qual o administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho dos subordinados. Alvin Brown chegou a coletar 96 princípios gerais.
Ênfase nos objetivos e nos resultados
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Toda organização existe, não para si mesma, mas para alcançar objetivos e produzir resultados. É em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Daí a ênfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos como forma de avaliar o desempenho das organizações. Os objetivos são valores visados ou resultados desejados pela organização. A organização espera alcançá-los por meio de sua operação eficiente. Se a operação falha, os objetivos são parcialmente alcançados ou simplesmente frustrados. São os objetivos que justificam a existência e operação de uma organização. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclássica é a chamada Administração por Objetivos (APO), de que trataremos mais adiante.
Ecletismo da teoria neoclássica
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Os autores neoclássicos são ecléticos, absorvendo o conteúdo de outras teorias administrativas mais recentes. Devido a esse ecletismo, a Teoria Neoclássica se afigura como uma Teoria Clássica atualizada e dentro do figurino eclético que define a formação do administrador na metade final do século XX.
Administração como técnica social
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Para os neoclássicos, a "Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de pessoas para um objetivo comum. O administrador é aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos com outras atividades úteis". A Administração é uma atividade essencial a todo esforço humano coletivo, seja na empresa industrial ou de serviços, no exército, hospitais, na igreja etc. O ser humano necessita cooperar com outras pessoas para atingir seus objetivos. A Administração é basicamente uma técnica social de lidar com pessoas, influenciando-as para conquistar objetivos e resultados...
Aspectos administrativos comuns às organizações
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Todas as instituições são organizações e têm uma dimensão administrativa comum. Cada organização deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e de eficiência, simultaneamente. Eficácia é a medida do alcance de resultados, enquanto eficiência é a medida da utilização dos recursos nesse processo. Em termos econômicos, a eficácia da empresa refere-se à sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de produtos (bens ou serviços), enquanto a eficiência é uma relação técnica entre entradas e saídas. Assim, a eficiência é uma relação entre custos e benefícios, ou seja, uma relação entre os recursos aplicados e o produto final obtido: é a razão entre esforço e resultado, entre despesa e receita, entre custo e benefício resultante. Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operações e pode não ser eficaz, ou vice-versa. Pode ser ineficiente em suas operações e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficácia fosse bem melhor quando acompanhada da eficiência. Pode também não ser eficiente nem eficaz. O ideal seria uma empresa igualmente eficiente e eficaz, ao qual se poderia dar o nome de excelência.
Princípios básicos da organização
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Os neoclássicos dão algumas pinceladas adicionais no conceito de organização formal. A organização consiste em um conjunto de posições funcionais hierárquicas orientado para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. Os princípios fundamentais da organização formal são:
* Divisão do trabalho.
* Especialização.
* Hierarquia.
* Amplitude administrativa.
Vejamos cada um desses princípios básicos.
Divisão do trabalho
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O objetivo imediato e fundamental de toda organização é a produção de serviços. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas que o constituem. A divisão do trabalho começou a ser praticada a partir da Revolução Industrial, provocando uma mudança radical no conceito de produção pela fabricação maciça por meio da máquina em substituição ao artesanato e da aplicação da especialização do trabalhador na linha de montagem. O importante era que cada pessoa produzisse a maior quantidade possível de unidades dentro de um padrão de qualidade, objetivo que somente poderia ser atingido por uma relativa automatização na atividade humana baseada na repetição constante da mesma tarefa.
Especialização
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Como conseqüência do princípio da divisão do trabalho surge a especialização: cada órgão ou cargo passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas.
Niveis hierárquicos
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Outra conseqüência do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro da organização. A pluralidade de funções imposta pela especialização exige o desdobramento da função de comando, cuja missão é dirigir todas as atividades para que elas cumpram harmoniosamente as respectivas missões. Isso significa que, além de uma estrutura de funções especializadas, a organização precisa também de uma estrutura hierárquica para dirigir as operações dos níveis que lhe estão subordinados. Daí o princípio da hierarquia: o princípio escalar. Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide a organização em camadas ou níveis de autoridade. Na medida em que se sobe na escala hierárquica, aumenta o volume de autoridade do administrador. Ao mesmo tempo em que diminui a necessidade de conhecimento técnico-operacional.
Autoridade
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Para os clássicos, a autoridade é conceituada como um poder formal, ou seja, o direito de dar ordens, de comandar outros, para que executem ou deixem de executar algo, da maneira considerada, pelo possuidor dessa autoridade, como adequada para a realização dos objetivos da empresa ou do órgão. Fayol dizia que a "autoridade é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência", conceituando-a como poder formal e poder legitimado. Assim, como condição básica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados para que desempenhem atividades voltadas ao alcance dos objetivos da empresa. A autoridade formal é um poder concedido pela organização ao indivíduo que nela ocupa uma determinada posição. Para os neoclássicos, autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, transmitir ordens e alocar recursos para alcançar os objetivos desejados da organização.
A autoridade se distingue por três características:
1. Autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas. Os administradores têm autoridade devido às posições que ocupam. Outros administradores nas mesmas posições têm a mesma autoridade.
2. Autoridade é aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a autoridade dos superiores porque acreditam que eles têm o direito legítimo, transmitido pela organização, de dar ordens e esperar o seu cumprimento.
3. A autoridade flui para baixo através da hierarquia verticalizada. A autoridade flui do topo até a base da organização, e as posições do topo têm mais autoridade do que as posições da base.
Responsabilidade
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A responsabilidade é o outro lado da moeda. Significa o dever de desempenhar a tarefa ou atividade para a qual a pessoa foi designada. O grau de autoridade é proporcional ao grau de responsabilidade assumida pela pessoa. Para os autores neoclássicos, a responsabilidade provém da relação superior-subordinado e do fato de alguém ter autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas. É a relação contratual pela qual o subordinado concorda em executar serviços em troca de retribuições ou compensação monetária. A autoridade emana do superior para o subordinado, enquanto a responsabilidade é a obrigação exigida do subordinado para que este realize tais deveres. Como se diz, a responsabilidade é delegada a subordinados, embora o que se delega é a autoridade e não somente a responsabilidade. Sobre este assunto há muita discussão e controvérsia.
Delegação
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Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia. Muitas organizações encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos níveis mais baixos a fim de proporcionar o máximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente. As técnicas de delegação de autoridade são as seguintes:
* Delegar a tarefa inteira, O gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma pessoa, em vez de subdividi-la entre várias pessoas. Isso dá a cada indivíduo a responsabilidade completa e aumenta sua iniciativa, enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre os resultados.
* Delegar à pessoa certa. O administrador deve conciliar o talento da pessoa com a tarefa para que a delegação seja eficaz e avaliar os subordinados que são independentes nas decisões e que desejam assumir responsabilidades.
* Delegar responsabilidade e autoridade. Designar apenas as tarefas não constitui uma delegação completa. A pessoa deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e autoridade para desempenhar a tarefa da maneira que julgar melhor.
* Proporcionar informação adequada. A delegação deve incluir informação sobre o quê, por que, quando, onde, quem e como. O subordinado deve compreender a tarefa e os resultados esperados.
* Manter retroação. Retroação significa linhas abertas de comunicação com o subordinado para responder questões e proporcionar orientação, mas sem exercer controle. A retroação dá ao subordinado a pista certa, e as linhas abertas de comunicação aumentam a autoconfiança.
* Avaliar e recompensar o desempenho. O administrador deve avaliar os resultados alcançados e não apenas os métodos. Quando os resultados não alcançam as expectativas, o gerente deve mostrar os erros e conseqüências. Quando alcançam ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar o trabalho bem-feito com orgulho, recompensas financeiras e delegação de novas atividades.
Quanto maior a organização, maior o número de níveis hierárquicos de sua estrutura. A nivelação hierárquica representa a especialização da direção, ou seja, a distribuição da autoridade e responsabilidade nos níveis de organização. A estrutura formal é uma cadeia de níveis hierárquicos sobrepostos - a cadeia escalar descrita por Fayol - formando uma pirâmide, tendo a direção (nível institucional) no topo, os executores na base (nível operacional) e, no nível intermediário, as camadas do meio do campo. Atualmente, as organizações estão reduzindo seus níveis hierárquicos para enxugar a organização e aproximar a base do topo e fazê-la mais ágil em um mundo repleto de mudanças.
Amplitude administrativa
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Em decorrência do princípio da distribuição de autoridade e responsabilidade surge o conceito de amplitude administrativa (ou amplitude de comando ou amplitude de controle): significa o número de subordinados que o administrador pode dirigir. Quando o administrador tem muitos subordinados, sua amplitude de comando é grande e ampla. A amplitude média adotada pela organização determina a configuração geral de sua estrutura organizacional. Uma amplitude média estreita com um maior número de níveis hierárquicos produz uma estrutura alta e alongada. Ao contrário, uma amplitude média larga com poucos níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente.
Centralização e descentralização
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Enquanto a Teoria Clássica de Fayol defendia a organização linear caracterizada pela ênfase dada à centralização da autoridade, a Administração Científica de Taylor defendia a organização funcional caracterizada pela descentralização da autoridade. O problema da centralização versus descentralização é um assunto amplamente discutido pela Teoria Neoclássica. A centralização e a descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas. Centralização significa que a autoridade para tomar decisões está centrada no topo da organização. Com a descentralização, a autoridade de tomar decisões é delegada aos níveis baixos da organização.
Centralização
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A centralização enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando. A organização é desenhada dentro da premissa de que o indivíduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indivíduos é escalada para baixo, de acordo com sua posição relativa no organograma. A cadeia escalar - ou cadeia de comando - está intimamente relacionada à unidade de comando.
Vantagens
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A centralização foi valorizada no passado devido às seguintes vantagens:
* As decisões são tomadas por pessoas que têm visão global da empresa.
* Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados do que os dos níveis mais baixos.
* As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais.
* A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais.
* Funções - como compras e tesouraria - permitem maior especialização e vantagens com a centralização.
Desvantagens
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Todavia, a centralização tem suas desvantagens, como:
* As decisões tomadas na cúpula estão distanciadas dos fatos locais e das circunstâncias.
* Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situações envolvidas.
* As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional.
* As decisões passam pela cadeia escalar através de pessoas intermediárias e possibilitam distorções no processo de comunicação das decisões.
Descentralização
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A descentralização faz com que as decisões sejam pulverizadas para os níveis mais baixos da organização. A tendência moderna é descentralizar para dar melhor utilização dos recursos humanos. O princípio que rege a descentralização é assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próximo da cena quanto possível. A descentralização é tanto maior quanto:
* As decisões importantes são tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia.
* Menor a supervisão sobre as decisões tomadas. A descentralização significa relativa autonomia e independência para tomar decisões. Ocorre quando não há nenhum controle direto sobre a tomada de decisão.
A descentralização em si não é boa nem má. Ela depende das circunstâncias. Há quatro elementos que concorrem para aumentar a descentralização:
1. Complexidade dos problemas organizacionais. O avanço tecnológico, as inovações, a intensificação das comunicações, a diversificação das linhas de produtos e mercados em desenvolvimento requerem versatilidade, rapidez e precisão nas decisões, o que é impossível quando a autoridade é concentrada em um só executivo no topo da organização. Aí, um só pensa, enquanto a totalidade das pessoas trabalha dependendo de suas decisões. A descentralização utiliza todos os cérebros e músculos da organização.
2. Delegação de autoridade. A organização, como um organismo vivo, deve estar apta ajustar-se e expandir-se continuamente para sobreviver e crescer. O crescimento é um sinal de vitalidade e garantia de sobrevivência. Para não atrofiar essa vitalidade com sobrecarga de trabalho, a delegação de autoridade a resposta correta para aumentar o esforço da organização.
3. Mudança e incerteza. Quanto maior a necessidade de mudança e de inovação, tanto maior será a necessidade de descentralização.
4. Em tempos de estabilidade. A descentralização é preferível em épocas de certeza e previsibilidade. Em situações de risco, crise ou dificuldade, a autoridade é centralizada no topo, enquanto durar a emergência, e a descentralização somente voltará quando o perigo for ultrapassado. Essa visão é criticada. A descentralização é hoje enfatizada em tempos de mudança e de emergências.
Vantagens
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A descentralização permite que as decisões sejam tomadas pelas unidades situadas nos níveis mais baixos da organização, proporcionando um considerável aumento de eficiência.
As vantagens que a descentralização pode proporcionar são:
* Os gerentes ficam próximos do ponto no qual devem tomar as decisões. A descentralização corta os atrasos nas decisões causadas pelas consultas à matriz ou a supervisores distantes. As pessoas que vivem os problemas são as indicadas para resolvê-los no local, economizando tempo e dinheiro.
* Aumenta a eficiência e a motivação, aproveita melhor o tempo e a aptidão dos funcionários, evitando que fujam à responsabilidade.
* Melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e sua complexidade se reduzem, aliviando os chefes do trabalho decisório. Os altos funcionários concentram-se nas decisões importantes.
* Reduz a quantidade de papelório e os gastos respectivos. Ganha-se tempo: toma-se na hora uma decisão que levaria vários dias para ser comunicada.
* Os gastos de coordenação são reduzidos em face da autonomia para tomar decisões. Isso requer uma estrutura organizacional definida, com políticas que definam até onde as unidades podem tomar suas decisões.
* Permite a formação de executivos locais ou regionais motivados e mais conscientes dos seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples especialistas.
Desvantagens
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A descentralização tem suas limitações e traz certas desvantagens, a saber:
* Falta de uniformidade nas decisões. A padronização e a uniformidade reduzem custos operacionais. A descentralização provoca perda de uniformidade nas decisões. As reuniões de coordenação entre o pessoal central e o regional podem reduzir esse problema.
* Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Os especialistas de staff se concentram na matriz e são mais utilizados, desde que a direção defina as relações entre a matriz e o campo de atividades para assegurar o equilíbrio.
* Falta de equipe apropriada no campo de atividades. A descentralização requer treinamento e designação paulatina de funções.
Processo Administrativo
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As funções do administrador correspondem aos elementos da Administração que Fayol definira no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), mas com uma roupagem atualizada. Dentro da linha proposta por Fayol, os autores neo-clássicos adotam o processo administrativo como núcleo de sua teoria eclética e utilitarista. Cada autor, todavia, desvia-se dos demais por adotar funções administrativas ligeiramente diferentes. Quando consideradas em um todo integrado, as funções administrativas formam o processo administrativo. De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a organização, a direção e o controle como as funções básicas do administrador. Essas quatro funções básicas - planejar, organizar, dirigir e controlar - constituem o chamado processo administrativo. As funções do administrador que formam o processo administrativo são mais do que uma seqüência cíclica, pois elas estão intimamente relacionadas em uma interação dinâmica. O processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo. Toda a literatura neoclássica se assenta no processo administrativo para explicar como as várias funções administrativas são desenvolvidas nas organizações. Na seqüência abordaremos cada uma das quatro funções administrativas.
Planejamento
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As organizações não trabalham na base da improvisação. Tudo nelas é planejado antecipadamente. O planejamento é a primeira função administrativa, por servir de base para as demais funções. O planejamento é a função administrativa que define quais os objetivos a atingir e como se deve fazer para alcançá-los. Trata-se de um modelo teórico para a ação futura. Começa com a definição dos objetivos e detalha os planos para atingi-los da melhor maneira possível. Planejar é definir os objetivos e escolher o melhor curso de ação para alcançá-los. O planejamento define onde se quer chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seqüência.
Estabelecimento de objetivos
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O planejamento é um processo que começa com os objetivos e define os planos para alcançá-los. O estabelecimento dos objetivos a serem alcançados é o ponto de partida do planejamento. A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar até lá. Objetivos são resultados futuros que se pretende atingir. São alvos escolhidos que se pretende alcançar em um certo espaço de tempo, aplicando-se determinados recursos disponíveis ou possíveis. Assim, os objetivos são pretensões futuras que, uma vez alcançadas, deixam de ser objetivos para se tornarem realidade.
Abrangência do planejamento
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Além da hierarquia de objetivos, existe também uma hierarquia do planejamento. Nesse sentido, existem três níveis distintos de planejamento: o planejamento estratégico, o tático e o operacional.
1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. É o planejamento mais amplo e abrange toda a organização. Suas características são:
* É projetado no longo prazo e seus efeitos e conseqüências são estendidos para vários anos (em geral, cinco) pela frente.
* Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
* É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados.
2. PLANEJAMENTO TÁTICO. É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização. Suas características são:
* É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
* Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais.
* É definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa.
3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL. É o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. Suas características são:
* É projetado para o curto prazo, para o imediato.
* Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas.
* É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
Tipos de planos
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O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano é o produto do planejamento e constitui o evento intermediário entre os processos de elaboração e de implementação do planejamento. Todos os planos têm um propósito comum: a previsão, a programação e a coordenação de uma seqüência lógica de eventos, os quais deverão conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. O plano é um curso predeterminado de ação sobre um período específico que representa uma resposta a uma antecipação ao tempo no sentido de alcançar um objetivo formulado, O plano descreve um curso de ação para alcançar um objetivo e proporciona respostas às questões: o quê, quando, como, onde e por quem. Existem quatro tipos distintos de planos, que podem ser estratégicos, táticos ou operacionais, conforme seu nível de abrangência:
1. Procedimentos. São planos relacionados a métodos de trabalho ou de execução. Quase sempre, os procedimentos são planos operacionais. São representados por gráficos denominados fluxogramas.
2. Orçamentos. São planos relacionados a dinheiro, receita ou despesa, dentro de um determinado espaço de tempo. Os orçamentos são planos estratégicos quando envolvem a empresa como uma totalidade e abrangem um período longo, como é o caso do planejamento financeiro estratégico. São planos táticos quando cobrem determinada unidade ou departamento da empresa por médio prazo, como são os orçamentos departamentais de despesas e que envolvem o exercício anual, ou os orçamentos anuais de despesas de propaganda etc. São planos operacionais quando a dimensão é local e sua temporalidade é de curto prazo, como é o caso do fluxo de caixa (cash flow), dos orçamentos de reparos ou de manutenção etc.
3. Programas ou programações. São os planos relacionados a tempo. Os programas se baseiam na correlação entre duas variáveis: tempo e atividades a serem executadas. Os métodos de programação variam, indo desde programas simples (nos quais se utiliza um simples calendário para programar atividades, como uma agenda) até programas complexos (que exigem técnicas matemáticas avançadas ou processamento de dados por computador para correlacionar interdependências entre variáveis). A programação - seja simples ou complexa - constitui uma ferramenta básica no planejamento. O programa mais simples é o cronograma: um gráfico de dupla entrada no qual as linhas representam as tarefas ou atividades e as colunas definem espaços de tempo (horas, dias ou meses). Os programas complexos utilizam técnicas complicadas, como PERT (Program Evaluation Review Technique) - técnica de avaliação e revisão de programas.
4. Regras ou regulamentos. São planos operacionais relacionados a comportamentos solicitados às pessoas. Especificam como as pessoas devem se comportar em determinadas situações. Visam substituir o processo decisório individual, restringindo o grau de liberdade das pessoas em determinadas situações previstas de antemão.
Organização
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A palavra organização pode assumir vários significados:
1. Organização como uma entidade social. É a organização social dirigida para objetivos específicos e deliberadamente estruturada. A organização é uma entidade social porque é constituída por pessoas. É dirigida para objetivos porque é desenhada para alcançar resultados - como gerar lucros (empresas em geral) ou proporcionar satisfação social (clubes) etc. É deliberadamente estruturada pelo fato de que o trabalho é dividido e seu desempenho é atribuído aos membros da organização. Nesse sentido, a palavra organização significa um empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Essa definição se aplica a todos os tipos de organizações, sejam elas lucrativas ou não, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas etc. Dentro desse ponto de vista, a organização pode ser visualizada sob dois aspectos:
* Organização formal. É a organização baseada em uma divisão de trabalho racional que especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades. É a organização planejada definida no organograma, sacramentada pela direção e comunicada a todos por meio dos manuais de organização. É a organização formalizada oficialmente.
* Organização informal. É a organização que emerge espontânea e naturalmente entre os ocupantes de posições na organização formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relações de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal.
2. Organização como função administrativa e parte integrante do processo administrativo. Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer suas atribuições e as relações entre eles.
Trataremos aqui da organização sob o segundo ponto de vista, ou seja, a organização como a segunda função administrativa e que depende do planejamento, da direção e do controle para formar o processo administrativo.
Assim, organizar consiste em:
* Determinar as atividades necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização);
* Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização);
* Designar as atividades às pessoas específicas (cargos e tarefas).
Abrangência da organização
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A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes:
1. Organização em nível global. É a organização que abrange a empresa como uma totalidade. É o desenho organizacional que pode assumir três tipos: a organização linear, a organização funcional e a organização do tipo linha/staff. Os três tipos de organização serão estudados no próximo capítulo.
2. Organização em nível departamental. É a organização que abrange cada departamento da empresa. É o chamado desenho departamental ou departamentalização. Os tipos de departamentalização serão vistos no capítulo subseqüente.
3. Organização em nível das operações. É a organização que focaliza cada tarefa, atividade ou operação. É o chamado desenho dos cargos ou tarefas. É feito por meio da descrição e análise dos cargos.
Para saber mais sobre a teoria de fayol, consultar os livro da teoria da adminstração.
Direção
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A direção constitui a terceira função administrativa e vem depois do planejamento e da organização. Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção: acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada à ação e tem a ver com as pessoas. Ela está diretamente relacionada à atuação sobre as pessoas. As pessoas precisam ser dinamizadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se esperam. A função de direção se relaciona à maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados por meio da atividade das pessoas que compõem a organização. A direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores e seus subordinados. Para que o planejamento e a organização sejam eficazes, eles precisam ser dinamizados pela orientação a ser dada às pessoas por meio de uma adequada comunicação e habilidade de liderança e de motivação.
Abrangência da direção
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Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre como executá-los em direção aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores, e os supervisores dirigem os funcionários ou operários. A direção pode se dar em três níveis distintos:
1. Direção em nível global. Abrange a organização como uma totalidade. É a direção propriamente dita. Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em sua respectiva área. Corresponde ao nível estratégico da organização.
2. Direção em nível departamental. Abrange cada departamento ou unidade da organização. É a chamada gerência. Envolve o pessoal do meio do campo, isto é, do meio do organograma. Corresponde ao nível tático.
3. Direção em nível operacional. Abrange cada grupo de pessoas ou de tarefas. É a chamada supervisão. Envolve o pessoal da base do organograma. Corresponde ao nível operacional da organização.
Controle
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A palavra controle pode assumir vários significados em Administração, a saber:
* Controle como função restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de desvios indesejáveis ou de comportamentos não-aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um caráter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado como coerção, delimitação, inibição e manipulação. Éo chamado controle social aplicado nas organizações e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas.
* Controle como um sistema automático de regulação. Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante de fluxo ou funcionamento de um sistema, como o controle automático de refinarias de petróleo, indústrias químicas de processamento contínuo e automático. O controle detecta desvios e proporciona automaticamente ação corretiva para voltar à normalidade. Quando algo está sob controle significa que está dentro do normal.
* Controle como função administrativa. É o controle como parte do processo administrativo, como o planejamento, a organização e a direção.
Tratar-se-á, aqui, do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a quarta função administrativa do processo administrativo. A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente definidos. A essência do controle reside em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. Como processo, o controle apresenta quatro fases.
Fases do controle
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O controle é um processo cíclico composto por quatro fases, a saber:
1. Estabelecimento de padrões ou critérios. Os padrões representam o desempenho desejado. Os critérios representam normas que guiam as decisões. São balizamentos que proporcionam meios para se definir o que se deverá fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejável. São os objetivos que o controle deverá assegurar. Os padrões são expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades físicas, custos ou de índices. A Administração Científica preocupou-se em desenvolver padrões, como o tempo padrão no estudo dos tempos e movimentos. Custo padrão, padrões de qualidade, padrões de volume de produção são exemplos de padrões ou critérios.
2. Observação do desempenho. Para se controlar um desempenho deve-se pelo menos conhecer algo a respeito dele, O processo de controle atua no sentido de ajustar as operações a determinados padrões previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informação que recebe. A observação ou verificação do desempenho ou do resultado busca obter informação precisa a respeito daquilo que está sendo controlado.
3. Comparação do desempenho com o padrão estabelecido. Toda atividade proporciona algum tipo de variação, erro ou desvio. Deve-se determinar os limites dentro dos quais essa variação será aceita como normal. Nem toda variação exige correções, mas apenas as que ultrapassam os limites da normalidade. O controle separa o que é excepcional para que a correção se concentre unicamente nas exceções ou nos desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado ao padrão para verificar eventuais desvios. A comparação do desempenho com o padrão estabelecido é feita por meio de gráficos, relatórios, índices, porcentagens, medidas estatísticas etc. Esses meios de apresentação supõem técnicas à disposição do controle para que este tenha maior informação sobre aquilo a ser controlado.
4. Ação corretiva. O objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões definidos para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira. Variações, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operações sejam normalizadas. A ação corretiva visa fazer com que aquilo que é feito seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer.
Abrangência do controle
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Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. A abrangência do controle pode ser em nível global, departamental ou operacional, respectivamente, dentro dos planos estratégico, tático e operacional .
Apreciação crítica da teoria Neoclássica
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A literatura neoclássica se assenta no processo administrativo para explicar como as funções administrativas devem ser desenvolvidas nas organizações. A velha concepção de Fayol - administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar passou incólume por décadas e continua firme, apesar das mudanças de conteúdo e de significado. Hoje se fala em processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. As funções administrativas - como planejamento, organização, direção e controle - são universalmente aceitas, porém sem tantos princípios prescritivos e normativos que as tornam rígidas e invariáveis. Em um mundo em constante mudança e transformação, o processo administrativo se mostra flexível, maleável e adaptável às situações variadas e circunstâncias diferentes. Conclui-se que o processo administrativo não é somente o núcleo da Teoria Neoclássica, mas o fundamento da moderna Administração. Nenhuma concepção mais avançada conseguiu ainda deslocá-lo dessa posição privilegiada. Além disso, quando sofrem mudanças.
Resumo
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1. A Teoria Neoclássica (Escola Operacional ou do Processo Administrativo) surgiu da necessidade de utilizar os conceitos válidos e relevantes da Teoria Clássica, expurgando-os dos exageros e distorções típicos do pioneirismo e condensando-os com outros conceitos válidos e relevantes oferecidos por outras teorias administrativas mais recentes.
2. A Teoria Neoclássica é identificada por algumas características marcantes: ênfase na prática da Administração, reafirmação relativa (e não absoluta) dos postulados clássicos, ênfase nos princípios clássicos de administração, ênfase nos resultados e objetivos e, sobretudo, o ecletismo aberto e receptivo.......
3. A Teoria Neoclássica considera a Administração uma técnica social básica. Isso leva à necessidade de que o administrador conheça, além dos aspectos técnicos e específicos de seu trabalho, aspectos relacionados à direção de pessoas dentro das organizações.
4. A Teoria Neoclássica surgiu com o crescimento exagerado das organizações. Uma das questões foi o dilema sobre centralização versus descentralização. Os neoclássicos focalizam os fatores de descentralização e as vantagens e desvantagens da centralização.
5. A Teoria Neoclássica enfatiza as funções do administrador: planejamento, organização, direção e controle. No conjunto, elas formam o processo administrativo.
6. O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente os objetivos e como alcançá-los. O estabelecimento dos objetivos é o primeiro passo do planejamento. Há uma hierarquia de objetivos para conciliar os objetivos simultâneos em uma organização, cobrindo objetivos organizacionais, políticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e normas. Em sua abrangência, o planejamento ocorre em três níveis: estratégico, tático e operacional. Existem quatro tipos de planos: procedimentos, orçamentos, programas ou programações e normas ou regulamentos.
7. A organização é a função administrativa que consiste no agrupamento das atividades necessárias para realizar o planejado. Quanto à sua abrangência, a organização pode ocorrer em três níveis: nível global (desenho organizacional), nível departamental (desenho departamental) e nível das tarefas e operações (desenho de cargos e tarefas).
8. A direção é a função administrativa que orienta e guia o comportamento das pessoas na direção dos objetivos a serem alcançados. É uma atividade de comunicação, motivação e liderança e refere-se a pessoas. Em sua abrangência, a direção ocorre em três níveis: nível global (direção), nível departamental (gerência) e nível operacional (supervisão).
9. O controle é a função administrativa que busca assegurar se o planejado, organizado e dirigido cumpriu os objetivos pretendidos. O controle é constituído por quatro fases: estabelecimento de padrões, observação do desempenho, comparação do desempenho com o padrão estabelecido e ação corretiva para eliminar os desvios. Em sua abrangência, o controle pode ocorrer em três níveis: estratégico, tático e operacional. E muitas coisas mais
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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* Harold Koontz e Cyril O'Donnell, Princípios de Administração - Uma Análise das Funções Administrativas. São Paulo: Editora Pioneira, 1976.
* Theo Haiman, Dirección y Gerencia. Barcelona: Ed. Hispano Europea, 1965.
* V. Também: William H. Newman, Ação Administrativa. As Técnicas de Organização e Gerência. São Paulo: Ed. Atlas, 1972; MichaelJ. Jucius e William F. Schlender, Introdução à Administração - Elementos de Ação Administrativa. São Paulo: Ed. Atlas, 1972; Ernest Dale e L. C. Michelon, Gerência Empresarial - Métodos Modernos. Rio de Janeiro: Edições Bloch, 1969.
Categorias:
Planejamento Estratégico, Descentralização, Responsabilidade, Hierarquia, Divisão do Trabalho, Teoria Geral, Delegação, Peter F. Drucker, Teoria Neoclássica, Especialização, Centralização,
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