Fernando Silveira
Sexta, 19 de Setembro de 2008
Uma negociação será eficaz e terá resultados otimizados fundamentalmente a
partir de um planejamento consistente no qual terão grande peso o conhecimento e
a experiência dos participantes.
Todavia é sempre oportuno lembrar que não raro há espaço para se agregar algo
mais. Durante anos participando de negociações contatando experientes
profissionais constatei que há pelo menos oito ações que se empreendidas em um
encontro resultam em inconteste melhoria para o relacionamento e em vantagens
para os negociadores resultando na efetiva otimização dos resultados, gerando
mais valor.
Permita-me mostrá-las objetivamente na forma do quadro a seguir:
Para otimizar o resultado
da negociação deve-se |
Vantagens para o
relacionamento : |
Vantagens
para os negociadores : |
Priorizar a razão sobre a emoção.
Compreender o outro
Saber ouvir e como utilizar a informação
Ser ético
Abrir-se à persuasão e buscar persuadir
Aceitar o outro como é
buscando conhecê-lo melhor
Apresentar opções |
Diminui a probabilidade
de um conflito.
Menos impasse
Gera comunicação proativa
Gera credibilidade e respeito
Se persuadidos e não coagidos o resultado é fiel comprometimento
Facilita lidar com as diferenças individuais.Cada pessoa é um universo.
Flexibiliza as alternativas |
Vê melhor a realidade e cometem-se menos equívocos.
Quanto mais conscientes mais oportunidades
Mais sinergia e menor risco de erro e de impasse
Idéias com mais legitimidade e mútua aceitação
De mente aberta aperfeiçoamos um resultado mutuamente satisfatório
Compreendendo melhor o outro os obstáculos e impasses tendem a
desaparecer
Abre espaço para novas idéias rumo ao acordo |
A partir de um evento negocial onde você criteriosamente execute o
planejamento, a execução e o controle do processo a utilização das ações acima
indubitavelmente o levarão a um ainda melhor resultado.
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Tom Coelho
Domingo, 31 de Agosto de 2008
“Há flores por todo canto. Para quem quiser enxergá-las”.
(Henri Matisse)
Profissionais e corporações necessitam visitar com urgência um
oftalmologista. Explico.
Há empresas que promovem campanhas nos meios universitários para recrutamento de
estagiários e trainees. Mas impõem-lhes tantos pré-requisitos que acabam por não
preencher as vagas. Formação “sólida” e em instituição de ensino de “primeira
linha”; fluência em, no mínimo, dois idiomas; domínio de microinformática, o que
abrange processador de texto, planilha eletrônica, banco de dados, software de
gestão, entre outros; e, a pior das exigências, experiência anterior
“desejável”.
Estas mesmas empresas não observam no seio de seus próprios quadros a existência
de uma legião de jovens que, relegados a cargos de auxiliar ou assistente,
apresentam grande potencial, seja pelo espírito de liderança, pelo senso de
iniciativa, pelas atitudes empreendedoras ou mesmo pela necessidade. Porém,
permanecem como pedras brutas que precisam ser lapidadas – mas talvez nunca o
sejam.
Estas companhias, por força de sua incapacidade de enxergar em seus jovens
colaboradores um futuro promissor, sofrem de miopia.
Há empresas, por outro lado, que no embalo de modismos e recomendações de gurus,
charlatões e aproveitadores de toda ordem, resolvem promover reformas,
reestruturações, reengenharias e que tais. Neste processo, “descobrem” que
certos colaboradores com idade superior a 40 anos estão velhos e ultrapassados,
contribuindo para aquele estado de morbidez que assola os negócios – e que
motivou a tal reformulação. Mais ainda, custam caro aos cofres, pois recebem
remuneração equivalente a de dois ou três executivos em condições de
tecnicamente exercer igual função. Decidem, então, aposentá-los, convidando-os a
“enfrentar novos desafios para promover seu desenvolvimento pessoal”. Um bilhete
azul, uma indenização, uns meses adicionais de seguro-saúde. Assim, livram-se do
que se lhes apresenta como um problema.
O que não se percebe é que o executivo demitido conhecia não apenas a empresa,
mas seu mercado com maestria. Perfil dos consumidores, armadilhas da
concorrência. Vivência, experiência, maturidade. Tudo jogado ao vento que,
talvez, venha a polinizar os campos de seu maior rival.
Estas empresas, por força de seu pragmatismo inconseqüente ao esfacelar sua
equipe, sofrem de astigmatismo.
Analogamente, há os profissionais que não se conscientizam da necessidade de
investirem em suas carreiras, ampliando seus conhecimentos, repertório e rede de
contatos. Apostam na manutenção do in statu quo ante e acreditam que não correm
riscos de qualquer ordem. Sistemáticos, automatizados, fazem tudo do mesmo jeito
há anos e continuam dando as mesmas velhas respostas mesmo para as novas
perguntas. Velhas soluções para novos problemas. Por não terem visão de futuro,
mas apenas visão de passado, sofrem de miopia.
Mas há também aqueles que nunca estão satisfeitos com seu ambiente de
trabalho. Vivem em transição, buscando recorrentemente novas corporações não
por conta de um desafio que irrompa triunfante, possibilitando-lhes colocar à
prova expertise e habilidades acumuladas, mas tão somente por um punhado de
moedas a mais. Não se comprometem, não se envolvem, não apostam na viabilidade
do empreendimento que gerenciam. Não desenham trilhas, não deixam marcas, não
registram um legado. Por conta disso, sofrem de astigmatismo.
Há, ainda, outras versões de miopia e astigmatismo corporativo. Afinal, o que
dizer de empresas que continuam a ofertar produtos e serviços para os quais
simplesmente não há mais mercado? Calcados em um passado de glórias, recusam-se
a aceitar a ocorrência de novas tendências, novos hábitos de consumo, novos
padrões de comportamento. São companhias demissionárias, posto que demitidas por
seus próprios consumidores, que optaram por produtos substitutos,
tecnologicamente mais avançados, ostentando maior praticidade, menor custo e
eficiência superior. Derrotadas, buscam incansavelmente justificativas para seu
retrocesso sem visualizar o elefante sentado na sala de reuniões. Derrotadas e
vencidas.
O mesmo aplica-se aos profissionais sem profissão, cujas atividades são objeto
de estudo epistemológico de tão superadas pelo tempo. Kevin Kline,
protagonizando o arquiteto George Monroe em “Tempo de Recomeçar”, retrata
bem o estereótipo. Um exímio construtor de maquetes, edificando-as manualmente
há vinte anos, vê sua atribuição sucumbir diante da agilidade tridimensional do
computador. Perde o emprego e, com ele, seu único pilar de sustentação.
Empresas que não valorizam profissionais sejam eles jovens ou maduros.
Profissionais que não buscam o autodesenvolvimento ou que menosprezam os locais
por onde passam. Companhias que não enxergam sua posição relativa no mercado,
ignorando o ambiente, a demanda e demais aspectos. Pessoas que não vislumbram
oportunidades ou ameaças ao seu ofício.
Assim, a cegueira se instala no mundo corporativo.
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Sergio Canossa
Sexta, 22 de Agosto de 2008
Programas de qualidade, de motivação, de liderança e tantos outros pautam o
sucesso de implementação no comprometimento da direção / gestão das organizações.
Não importa o segmento em que estas organizações atuem se não houver recursos e
envolvimento de quem está sob o seu comando é certo que o caminho do fracasso
está aberto. Uma questão que surge é como estes super-homens poderão cumprir
tamanha missão. O fato é que ao ascenderem à tais posições tornam-se referência
e suas decisões passam a ter impacto na vida de todos que estão interligados à
hierarquia. O “andar de cima” transforma-se num paraíso e todas as preces são a
ela dirigidas na expectativa de sucesso para as atividades que ocorrem. Se as
vendas estão baixas é porque a direção não liberou recursos para aquele inovador
programa de treinamento em vendas ou ainda não aprovou aquele novo recurso
tecnológico a ser incorporado em nossos produtos para se igualar aos
concorrentes. Se a qualidade não atinge os objetivos é porque não há
comprometimento de todos e a direção deveria participar mais e dar exemplos. Se
a motivação está em queda é devido ás atitudes da direção que deveria estimular
a todos.
Afinal de contas, que tipo de super-homens são esperados para ocuparem as
posições de decisão nas empresas? Deles tudo é esperado, tudo é solicitado.
Acima somente Deus. Quando não podem resolver torna-se último recurso recorrer a
Deus. Se bem que alguns gestores colocam-se lado a lado com Deus... Polêmicas à
parte, gestores são seres humanos, limitados que são, e que, deveriam extrair
resultados de suas equipes. Não são eles que fazem ou dizem como fazer. São eles
que questionam sobre as melhores alternativas, dão diretrizes e provêem
condições para se faça; mas como podem estar envolvidos em tantas
responsabilidades sem terem conhecimentos e habilidades para todas? Qualidade,
liderança, motivação, meio ambiente, engenharia, manutenção, compras, produção,
vendas... a lista continua indefinidamente. Que resposta mágica é esperada para
que sejam providos do dom divino de fazerem milagres?
É de nossas culturas que esperemos os líderes para agir. É expectativa que estes
líderes chamem a responsabilidade para si. O problema é que todos os lados
esperam demais uns dos outros. O líder espera que os seus liderados compreendam
como que por encanto suas posições e como autômatos simplesmente façam, afinal
de contas não há tempo a perder e não dá para ficar explicando tudo para todos.
Os liderados, ainda que saibam como fazer, não se sentem autorizados, aguardam o
líder supremo para agir conforme orientações. Afinal de contas, manda quem pode
e obedece quem tem juízo, diz o ditado popular. Assim uns fingem aceitar outros
fingem mandar. E quando os resultados não são satisfatórios volta a pergunta:
como os líderes podem estar comprometidos com este programa?
Uma das grandes falhas dentro das organizações é tratar tais assuntos como
programas, projeto, enfim uma caixa preta que será desvendada por especialistas
quando o avião cair. Infelizmente é assim que ocorre. É preciso fazer com que
tais conhecimentos venham a fazer parte do DNA da organização, ser efetivamente
inseridos na cultura desta organização, serem respirados dia-a-dia em todos os
ambientes e níveis hierárquicos. Para isto devem ser tratados como um meio e não
como um fim. O primeiro impacto dos resultados de quaisquer destes programas em
geral é alto, o problema está em sua continuidade. Sendo uma tarefa, uma
atividade à parte, com os primeiros resultados deixam de ser prioridade e passam
a ser executados apenas quando cobrado pelo cliente ou por alguém relevante. Se
tornarem filosofia de trabalho, se a organização tiver formas de usar em suas
ações rotineiras certamente a continuidade se dará. E como fazer isto?
A verdadeira missão do líder, do gestor, é assumir publicamente que confia e
depende de sua equipe. As suas decisões são de fato baseadas nas informações que
recebe. Portanto, necessita delegar e estar assessorado por pessoas competentes,
que saibam como realizar cada um daqueles assuntos. O líder deve integrá-los à
missão e planejamento estratégico da organização. Objetivos e metas devem ser
estabelecidos. Porém, o principal objetivo é como usufruir dos benefícios destas
metodologias ao longo do tempo. Com isto, uma oura decisão é sobre quais delas a
organização fará uso. Ainda que seus clientes exijam é preciso avaliar possíveis
conflitos e impactos com a filosofia presente e decidir sobre o que fazer.
Decisão tomada, digamos pela implantação, é preciso estabelecer fases que
iniciam com a própria implantação e vão à consolidação. Na implantação
encontram-se os modelos difundidos que visam apresentar a metodologia e trazer
os primeiros resultados. A consolidação, por sua vez, tem como objetivo
tornar-se parte integrante da organização e deixar de ser a caixa-preta dos
programas para transformar-se em atitude de cada um no dia-a-dia. A consolidação
traz resultados de longo prazo e são pequenos ganhos que somados devem
proporcionar resultados significativos para a organização.
Um ponto importante a se considerar é o fato de programas proporcionarem
impactos – esta é a missão deles. Depois, devem ser substituídos pelas ações
e, nesta hora, os profissionais competentes designados pelos líderes devem fazer
valer o diálogo com todos os envolvidos considerando sempre as oportunidades
para manter ativo os conceitos aprendidos e, continuamente capacitar novos
participantes. É assim que se persiste uma filosofia de trabalho. Não podem ser
deixado de lado porque todos acreditam no seu benefício. Portanto:
- O líder deve assumir que depende da equipe;
- O líder deve delegar e não tentar fazer;
- O líder deve ser assessorado por pessoas competentes e, são estas que deve
escolher;
- A metodologia deve ser integrada à missão e ao planejamento estratégico;
- Objetivos e metas de longo prazo devem ser estabelecidos;
- Benefícios devem ser usufruídos ao longo do tempo, por muito tempo;
- Escolha as metodologias que se aplicam a sua organização e, faça com que seja
a alma de tudo o que fizer;
- Lembre-se: programas são temporários e de alto impacto, consolidação é
permanente e de resultados contínuos;
- Capacite continuamente os envolvidos e traga novos participantes;
- Acima de tudo acredite na metodologia.
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Rafael M. Menshhein
Sexta, 15 de Agosto de 2008
Fazer com que o cliente perceba o valor é muito importante para todas as organizações, mas nem sempre o que está disponível é alvo desta percepção, pois cada consumidor analisa e avalia o valor de acordo com os seus conhecimentos e experiências.
O valor é muito subjetivo, cada cliente possui a sua definição e cabe à organização estudar e conhecer melhor o que é realmente importante para seus consumidores.
No entanto algumas organizações acham que seus produtos ou serviços possuem valor, e que o cliente é obrigado a aceitar tudo o que é oferecido pela empresa, pois ainda acham que o cliente depende da empresa e que não existem concorrentes que possam oferecer o mesmo ou até mais para os consumidores.
Desta maneira é interessante notar como as pessoas podem lidar com as organizações quando o que lhes é apresentado não tem o mesmo valor percebido pela empresa, o que é agravado quando a empresa toma uma decisão unilateral e acredita que está fazendo o melhor.
Talvez as empresas ainda precisem aprender que sem os clientes elas não terão futuro no mercado, assim como seus colaboradores são os primeiros clientes e podem cooperar muito mais do que é imaginado por alguns gestores.
Na verdade as organizações devem formar parcerias com seus clientes, para que ambos desenvolvam produtos e serviços que acompanhem os desejos dos clientes e que permitam a percepção do valor.
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Wagner Campos
Quarta, 23 de Julho de 2008
Primeiramente vamos compreender um pouco melhor a diferença entre motivação e
automotivação. Conforme descrevi em meu artigo intitulado ""Motivação ou
Automotivação?" e também em sua versão ampliada "Motivação ou Automotivação? A
escolha é sua!", a diferença entre motivação e automotivação ficou explicitada
em uma simples frase: "motivar é mover e automotivar é avançar".
Para entender melhor, vamos imaginar uma roda d'água. Este equipamento secular
foi desenvolvido para que, através da força da queda da água (desviada) sobre
suas pás fizesse com que ela girasse, produzindo força suficiente para moer
grãos, gerando energia ou mesmo bombear a água para outros locais etc.
A roda d'água é como uma pessoa que está sendo motivada, ou seja, precisa de uma
força externa (força da água) para que possa se movimentar e realizar a tarefa
para a qual foi desenvolvida.
Poderíamos comparar a pessoa automotivada a um rio, seja pequeno, grande,
largo ou estreito, pois sempre poderá proporcionar auxílio aos que precisarem
dele. Mesmo tendo sua origem em uma pequena nascente acredita na possibilidade
de crescer e percorre todo o trajeto, aumentando, vencendo grandes distâncias,
sofrendo durante as secas, evoluindo no período das enchentes, mas sempre
disposto a oferecer alimento, transporte, vida e possibilidade de
desenvolvimento àqueles que necessitarem dele.
Como então, podemos nos manter automotivados?
Acreditando em nosso potencial e habilidades. Criando oportunidades de melhoria
para nosso sucesso profissional e de todos que estão a nossa volta. Acreditar no
próprio sucesso é se presentear com a esperança e alimentar sua determinação.
Realizando um excelente planejamento das atividades e projetos durante todas as
experiências adquiridas, e saber que erros poderão ocorrer, mas não serão
responsáveis pela desistência e sim por novas formas de aprendizado. Correr
riscos planejados faz parte de nosso aprendizado e errar eventualmente é
saudável para que possamos descobrir diferentes formas de fazer ainda melhor.
Fazer o que se gosta, seja em forma de lazer ou trabalho, aceitar que possui
defeitos que poderão ser minimizados mas também reconhecer as excelentes
qualidades, muitas vezes desconhecidas por você mesmo. O êxito profissional nos
motiva a continuar buscando maiores desafios, realizações e dividir as vitórias
com aqueles que reconhecem nosso valor.
Identificar, compreender e respeitar as diferenças entre as pessoas com as quais
se relaciona e construir assim um relacionamento agradável e flexível. A
satisfação existente em um relacionamento nos motiva a manter a alegria e bem
estar e a querer conviver com mais pessoas para poder contagiá-las positivamente
e transformar suas vidas.
Para manter sua automotivação permanente, você precisa então ser como um rio.
Ter determinação, saber muito bem aonde pretende chegar e ter força e disposição
para avançar permanentemente e mover muitas rodas d'àgua.
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