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Segunda, 2 de Julho de 2007
Parlamentares, governo e Sebrae querem ampliar abrangência do parcelamento de dívidas para beneficiar mais empresas.
Micro e pequenas empresas que tiverem débitos tributários e quiserem aderir ao Simples Nacional podem ganhar mais uma vantagem: o parcelamento dos débitos para entrar no sistema poderá abranger dívidas vencidas até 31 de maio de 2007 e não só até 31 de janeiro de 2006, como prevê resolução do Comitê Gestor do Simples Nacional.
Essa proposta já consta do Projeto de Lei nº 79 da Câmara do Deputados, que aguarda votação, e foi debatida, na terça (26), durante reunião na Receita Federal do Brasil entre os deputados federais José Pimentel, Luiz Carlos Hauly e Carlos Melles, integrantes da Frente Parlamentar das Micro e Pequenas Empresas no Congresso Nacional, o gerente de Políticas Públicas do Sebrae Nacional, Bruno Quick, o secretário-executivo do Ministério da Fazenda, Nelson Machado, e representantes da Receita Federal.
"Ninguém deixará de aderir ao Simples Nacional porque possui uma dívida", diz o deputado José Pimentel. Segundo ele, o projeto de lei já tem a assinatura de todo o colégio de líderes com pedido de urgência e aguarda uma vaga na pauta para ser votado.
A decisão tomada na reunião contribuiu para afastar o alarme de que 1,48 milhão de micro e pequenas empresas não poderiam aderir ao Simples Nacional, por conta de dívidas junto a estados, Distrito Federal, municípios e União. Esse número consta de levantamento da Confederação Nacional dos Municípios (CNM).
Recuperação fiscal
O consultor da Unidade de Políticas Públicas do Sebrae Nacional André Spínola comenta o alvoroço em torno do endividamento das micro e pequenas empresas e assinala que "não é novidade" que haveria um grande número de micro e pequenas empresas com débitos. "Justamente por isso se criou o parcelamento, para que elas tenham condições de quitar seus débitos e aderir ao Simples Nacional", afirma.
Spínola ressalta que as dívidas mostram a fragilidade em que o segmento se encontra e evidencia a necessidade cada vez maior de apoio para que o setor cresça e contribua para o desenvolvimento da economia brasileira.
André diz que este Programa de Recuperação Fiscal (Refis) do Simples Nacional, que permitirá o parcelamento da dívida de micro e pequenas empresas, possui um diferencial importante. "Antes, o empresário fazia o parcelamento da dívida, mas não tinha condições de quitar. Dessa vez, com os incentivos fiscais do Simples Nacional, ele poderá pagá-la e ainda terá uma sobra para investimento em seus negócios", assinala o consultor.
Os débitos das empresas que quiserem aderir ao Simples Nacional podem ser divididos em até 120 vezes, com parcelas mínimas de R$ 100.
Marcelo Araújo
Agência Sebrae de Notícias - (61) 3348-7494 e 2107-9362/9359
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Quinta, 31 de Maio de 2007
Resumo
O consumidor brasileiro está mudando seu padrão de consumo devido à grande possibilidade de escolhas de produtos e serviços. As marcas próprias dos varejistas são mais uma opção de escolha que tem se mostrado bem aceita no mercado.
O presente artigo analisa os aspectos concernentes à utilização da marca própria tanto pela ótica dos varejistas quanto pela ótica dos consumidores pesquisados, tendo também o ponto de vista dos especialistas em marketing quanto os dados de revistas especializadas.
Palavras chave
Marketing de varejo, Marca própria, Consumidor, Decisão de compras.
1 INTRODUÇÃO
Até os anos 90, o consumidor brasileiro foi acostumado a produtos e qualidade limitada, principalmente na época em que o processo inflacionário comandava a oferta na prateleira, gerando o condicionamento para a compra sempre das mesmas marcas.
Com a abertura às importações - conseqüente aumento da variabilidade e qualidade da oferta - e o Código de Defesa do Consumidor, foi desencadeando o processo de transformação qualitativa do consumidor que tornou-se mais exigente e racional em suas escolhas, aproximando-se do 'consumerismo', termo oriundo do inglês consumerism, ou seja, os consumidores questionadores dos aspectos envolvidos no processo de compra.
Tal cenário obrigou, num primeiro momento, os fabricantes a investirem na qualidade e na marca de seus produtos, pois isto os distinguiria dos demais na prateleira. Num segundo momento, foi percebido que os consumidores, com anos de demanda reprimida, queriam uma enormidade de produtos, mas pagando menos por eles para que todos coubessem em seu orçamento. A solução foi investir em produtos semelhantes com preço diferenciado.
Uma das alternativas, utilizada pelos fabricantes, foi a confecção de produtos de segunda linha, com componentes mais baratos, simplicidade em embalagens e formas, menos opcionais, garantia e publicidade. Outra solução foi a utilização de marcas próprias pelos varejistas que viam nessa alternativa a solução para o custo menor e maior vantagem competitiva, estratégia utilizada principalmente pelo segmento supermercadista.
O presente trabalho pretende estabelecer um panorama da utilização da marca própria pelo varejo supermercadista brasileiro atual, utilizando-se de conceituações e dados sobre o mercado, passando também pela visão dos consumidores a respeito de sua utilização.
A proposição desse tema se justifica pelo aumento do consumo de produtos de marca própria, denotando uma tendência de mercado e uma nova fronteira nas relações de consumo que envolve simultaneamente consumidores, varejistas e fabricantes.
Esse trabalho de pesquisa será constituído de uma pesquisa bibliográfica, uma vez que a problematização abordada permite, para uma maior consistência do tema, a análise de referências já existentes. A outra vertente da constituição desse artigo está alicerçada na pesquisa feita com consumidores do varejo supermercadista acerca de suas impressões sobre os produtos de marca própria e sobre os aspectos relativos ao seu processo de compra.
2 O CAMINHO DA MARCA ATRAVÉS DA HISTÓRIA
Os primórdios da marca surgiram na Antiguidade. Pinho (1996) conta-nos que nessa época eram colocados sinetes, selos, siglas e símbolos para demarcar a propriedade dos animais, armas e utensílios. Os gregos criaram símbolos representativos dos objetos facilitando imensamente a propagação das notícias.
Já na Idade Média as corporações de ofício e de mercadores colocavam em seus produtos símbolos que remetiam ao fabricante sendo ao mesmo tempo um aval de qualidade. É nessa época que surgem as "marcas de comércio" ou trademarks tornando possível uma incipiente padronização em torno da qualidade e da constância de produtos.
Embora já largamente utilizadas, somente com a Revolução Industrial é que as marcas adquiriram proteção legal e passaram a abranger também os comércios, sendo designadas como "marcas de indústria e comércio" distinguindo os produtos uns dos outros.
2.1 O marketing de varejo e o surgimento da marca própria
Tavares (1998) conta-nos que no Brasil, o surto desenvolvimentista do final do século XIX e início do século XX fez com que as marcas se associassem primeiramente a quem as comercializava ou produzia. Assim era comum que elas trouxessem referência ao seu fabricante ou topônimos, ou até mesmo uma combinação dessas alternativas. Gradualmente, a marca ganhou vida própria e hoje, segundo a American Marketing Association, (apud PINHO, 1996, p.14) pode ser definida como:
(...) um nome, termo, símbolo ou desenho ou uma combinação dos mesmos, que pretende identificar os bens e serviços de um vendedor ou grupo de vendedores e diferenciá-los daqueles dos concorrentes. Nome de marca é aquela parte da marca que pode ser pronunciada ou pronunciável e marca registrada é um marca ou parte de uma marca à qual é dada proteção legal, porque é capaz de apropriação exclusiva.
Randazzo (1997) define a marca como sendo mais do que um produto: é uma entidade física e "perceptual", estando o aspecto físico ligado ao produto e à embalagem, sendo estático e finito. Já o aspecto "perceptual" estaria na mente do consumidor, sendo dinâmico e maleável.
Para Tavares (1998) a marca é um dos ingredientes que as empresas utilizam em suas estratégias de venda. É a face mais reconhecível de um produto, serviço ou empresa, sendo composta interiormente por benefícios - funcionais, experimentais ou simbólicos.
A ligação intrínseca entre marca e comércio fez com que sua evolução fosse mútua, como podemos perceber através da história da marca. O comércio, ou varejo, é tecnicamente conceituado por Kotler (1998, p.493) como sendo a "atividade envolvida na venda de bens e serviços diretamente aos consumidores finais para uso pessoal (...) cujo volume de vendas decorre, principalmente, do fornecimento por unidade ou pequenos lotes".
2.2 Composto de produto no setor supermercadista
Las Casas (2000) relata que os supermercados surgiram nos Estados Unidos na década de 50, oriundos dos pequenos mercados que geralmente ofereciam produtos alimentícios. No Brasil, ocorreu um pouco diferente havendo o oferecimento de uma gama maior de produtos.
Os supermercados brasileiros começaram a desenvolver o composto de produtos quando perceberam a tendência para a conveniência em compras - mais parecido com as antigas mercearias - que além de produtos alimentícios ofereciam de vestuário a eletro-eletrônicos passando a ser chamados então de hipermercados (LAS CASAS, 2000).
Kotler (1998, p. 387) define essa estratégia de posicionamento como 'composto de produtos' ao que atribui o significado de "conjunto de todos os produtos ou itens que um vendedor específico coloca à venda para seus compradores".
Um hipermercado é uma loja de varejo muito grande que oferece preços baixos. Ela combina uma loja de descontos e um varejista de superloja de alimentos em uma construção parecida com um depósito (...) Podem estocar mais de 50.000 itens diferentes. Os hipermercados são os únicos no tamanho do sortimento de mercadorias em geral, tamanho de loja, preços e margem de operações baixas (LEVY, 2000, p.59)
Este autor percebe o hipermercado dentro de uma visão que contempla, ao mesmo tempo, o sortimento de produtos e a oferta de preço baixo, numa visão bem atual do que o setor se transformou.
2.3 O varejo supermercadista e a marca própria
A aceitação da marca própria no Brasil deriva de causas históricas, quando os produtos eram nomeados com os nomes de seus fabricantes ou comerciantes, o que segundo Tavares (1997, p.35) levava os proprietários a transferirem "para o estabelecimento uma série de seus atributos: honestidade, flexibilidade 'barganhas', qualidade dos produtos, estão entre as expressões que exprimem essa transferência".
Na década de 70, o setor supermercadista trouxe para o Brasil a idéia das marcas próprias (PINHO, 1996), aproveitando-se da experiência bem sucedida de americanos e ingleses com produtos de preço mais baixo. Mas por causas diversas, o segmento não cresceu muito na década de 80, somente sendo retomado em fins dos anos 90.
Nessa época o investimento em marca própria ganhou novo fôlego e expandiu-se para outros setores (farmacêutico, bem estar e saúde, distribuidoras, serviços, etc.), pois apresentavam uma alternativa interessante para os consumidores que não queriam cortar produtos de sua lista de compras, mas desejavam comprá-los por um preço melhor ou desejam adquirir um produto diferenciado.
Oferecer um produto similar a outro de marca conhecida por um de valor menor foi o primeiro apelo das marcas próprias para com os seus consumidores. Mas ao longo do tempo, as empresas de varejo brasileiro que viam na marca própria a concorrência baseada em preço, perceberam que essa não era uma alternativa válida para o longo prazo pois,
(...) o acirramento da concorrência, a maior semelhança entre produtos em um espaço de tempo cada vez menor e a crescente sensibilidade do consumidor ao preço levam a uma pressão contínua para a redução de custos do preço final do produto. (TAVARES 1998, p. 62)
Veio um segundo momento, onde o preço já não era, para o consumidor, o único fator a pesar na decisão da compra. Acostumado à qualidade dos produtos (imposta pela concorrência com os importados), o consumidor brasileiro expandiu, para os demais produtos oferecidos com marca própria, essa exigência.
Uma recente pesquisa da LatinPainel mostra que 70% dos consumidores ainda compram produtos de marca própria em razão do preço mais baixo, mas o quadro está mudando, e 16% dizem que associam os produtos à maior qualidade (...). (www.empreendedor.com.br)
Hoje, os aspectos para a adoção da marca própria são muitos e incluem a internacionalização dos negócios varejistas, a necessidade de maior volume de vendas (seja através das vendas dos produtos de marca própria ou destas, como chamariz para outros produtos), mas principalmente a busca da fidelização do cliente num mercado cada vez mais competitivo.
A boa aceitação das marcas próprias pelos consumidores não se restringe aos supermercados e produtos alimentícios(...). Instrumentos de fidelização do consumidor, as marcas próprias proporcionam uma verdadeira diferenciação do varejista frente à concorrência e imprimem à bandeira do lojista em produtos alimentícios e cosméticos até vestuário e eletroeletrônicos. (www.empreendedor.com.br).
Todos esses aspectos positivos fizeram as marcas serem vistas por muitos como uma panacéia para as vendas, mas com sua adoção verificou-se que é preciso ter um planejamento que contemple todos os aspectos da adoção dessa estratégia de marketing.
2.4 Gestão de marca própria
A gestão da marca própria trata da administração de todos os seus aspectos influenciadores, como fornecedores, embalagens, projeto gráfico, disposição em gôndola, composto de preço, estratégia de vendas, pós-venda, entre outros.
Segundo Tavares (1998) e Monteiro Neto (2001), a gestão da marca própria deve passar:
A) Pela avaliação dos aspectos positivos e negativos que impactarão diretamente na imagem da empresa, seu faturamento, relacionamento com seus públicos (interno e externo) e fornecedores, como mostra a figura a seguir:
Figura 2.1: Aspectos positivos e negativos da adoção da marca própria.
Fonte: Adaptado de Tavares (1998).
B) Escolha da estratégia de posicionamento do varejista:
a. com foco na concorrência;
b. com foco no mercado;
c. com foco nas potencialidades do produto e/ou da empresa;
d. com foco na diferenciação;
(MONTEIRO NETO, 2001 p.57)
C) Criação de uma identidade da marca, preocupando-se com a qualidade e com a construção da credibilidade, não só para o produto em si mas também para o estabelecimento comercial que o nomeia, administrando a marca como um todo (TAVARES, 1998).
Assim, a identidade precisa ser compartilhada pelos empregados e outros públicos da empresa. Em essência, se a empresa tem como identidade a valorização da qualidade, este aspecto será percebido como prioritário por parte dos funcionários e também dos clientes externos. (...) Administrar reputação é insistir na construção íntima de relações entre grupos internos e externos à empresa e explorar suas similaridades de interesses latentes, ou seja, os traços de identidade por eles compartilhados. (TAVARES, 1998, p.75).
D) Escolha do mix de produtos a ser oferecido.
E) Estabelecimento de um patamar de qualidade.
F) Escolha dos fornecedores que atendam à demanda e o patamar de qualidade desejado com prazos e preços competitivos.
Segundo a revista empreendedor, todo o planejamento da marca deve ser muito bem estruturado, sendo cada detalhe de fundamental importância para o sucesso de todo o projeto e a manutenção da credibilidade do varejista.
É consenso entre consultores, varejistas e industriais, de que o foco do negócio precisa ser bem direcionado. Antes de mais nada, o varejista precisa estabelecer parcerias sólidas com fabricantes que mantenham um controle de qualidade de primeira geração para agregar a sua marca. Depois é preciso desenvolver um produto igual aos líderes de mercado ou com uma característica própria, atendendo a um segmento específico. O lançamento do produto no mercado exige, por sua vez, um relacionamento muito bom entre os parceiros, ou seja, a indústria deve acreditar no projeto junto com o varejista. O segredo está em fazer com que o consumidor fixe a marca na mente, toda vez que leva um produto de marca própria para casa.(www.empreendedor.com.br)
2.5 A marca própria e o processo de compra do consumidor
O planejamento e a organização empresarial por si só não garantem a compra, sendo apenas uma parte dela. O principal ator de todo esse processo é o consumidor, que efetivamente julga, em poucos segundos e de forma racional, se compra ou não um produto, sendo internamente influenciado pelos aspectos que o envolvem; por suas motivações para compra; pelos valores implícitos em sua própria cultura; por experiências anteriores com o produto; pela opinião de outras pessoas (grupos de referência); e havendo experiências negativas, a forma como o problema foi solucionado.
Dessa forma, é possível perceber o quanto a decisão de compras está ligada a fatores sociais, mercadológicos e situacionais. O primeiro muda de acordo com a região e a evidência, influindo riqueza, poder e status. O segundo diz respeito às estratégias de marketing, em especial os 4P's (produto, preço, promoção e 'praça'). O fator situacional é ligado ao ambiente, ao tempo e ao humor.
Mas o processo de decisão de compra possui um local específico: desenrola-se, em sua grande parte, no ponto de venda, portando, é fundamental que o varejista tome as providências necessárias para que o produto apareça da forma correta, o que segundo Tavares (1998), inclui a embalagem semelhante aos produtos líderes, o posicionamento na gôndola em prateleiras na altura dos olhos, o tamanho do espaço ocupado pelo produto.
Seguidos esses princípios, o consumidor agirá no ponto de venda como explica a figura 2.2:
Figura 2.2: Decisão no local de compra.
Fonte: KOTLER (1998, p. 180).
O reconhecimento do problema é a detecção da necessidade de aquisição do bem. A partir de então, são relacionadas na memória ou buscadas em meios informativos que estiverem próximos (embalagem, folhetos explicativos, conversa com o demostrador/vendedor) todas as informações pertinentes aos produtos da área de interesse (todos os que estão na gôndola). As informações são 'pesadas' de acordo com as qualificações pré-estabelecidas no momento do reconhecimento do problema. É tomada a decisão sobre qual produto será efetivamente comprado, momento que se estende desde a colocação do produto no carrinho até o seu efetivo pagamento no caixa. O comportamento pós compra se estende do momento seguinte ao pagamento até a fruição do produto. Fruição essa que, determina se haverá ou não novas compras.
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
Esse trabalho científico constituiu-se de pesquisa bibliográfica, uma vez que a problematização abordada permitiu, a análise de referências já existentes.
Além disso, focou-se na pesquisa qualitativa, objetivando o estudo do tema no seu cenário natural, buscando interpreta-los em termos do seu significado assumido pelos indivíduos.
Para tanto, utilizou-se a amostragem probabilística aleatória simples onde cada membro da população obteve uma chance conhecida e igual de ser escolhido.
A pesquisa ministrada explorou consumidores de dois grandes hipermercados que trabalham com marcas próprias, a rede Carrefour (BH Shopping) e a rede Extra (Belvedere). Foram entrevistados 20 consumidores em atitude de compra, escolhidos aleatoriamente entre os clientes em cada um dos supermercados, totalizando uma amostra de 40 entrevistas.
As argüições ocorreram em horários distintos, porém pré-determinado pelo entrevistador de acordo com sua conveniência. O questionário foi estruturado com base de perfil sócio-econômico do critério da ABEPE (Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa), antiga ABIPEME, possuindo 10 perguntas que foram feitas pelo entrevistador pessoalmente ao entrevistado.
Em anexo, encontra-se o modelo de questionário utilizado.
4 RESULTADOS
Os supermercados pesquisados caracterizam-se pelo seu ecletismo de consumidores, uma vez que, situam-se em locais de fluxo intenso de pessoas, moradoras ou não daquela região. No Carrefour, a entrevista foi realizada no dia 03 de abril das 14 às 16:30 horas. Já no Extra, a entrevista ocorreu no dia 13 de abril das 15 às 17 horas.
A grande parte dos entrevistados (35 pessoas ou 87,5%) era do sexo feminino. 20% dos entrevistados pertenciam à classe A1 e A2; 45% pertenciam à classe B1 e B2; 20% dos entrevistados faziam parte da classe C e 15% à classe D.
Quando perguntados se possuíam pré-determinação para suas compras, 45% dos entrevistados afirmaram possuir; 55% dos entrevistados afirmaram decidir no momento em que estão no ponto de venda. Quando questionados se possuem previamente marcas que desejam comprar, 65% dos entrevistados disseram que já tinham em mente a marca dos produtos.
Quando questionados o que mais influi na sua compra, 20% disseram tradição, 17,5% disseram que a propaganda os influenciava, já 25% são influenciados pela experimentação no ponto de venda, 10% por experiências próprias anteriores e 2,5% por indicações de outras pessoas. Quando questionados sobre qual o principal critério de compra 82,5% das pessoas disse ser necessidade e as demais 17,5% disseram ser preço.
Todas as pessoas disseram conhecer os produtos de marca própria. Dos entrevistados, 30% atribuíram-lhe confiabilidade, 17,5% qualidade, 42,5% preço baixo (fator negativo), 10% diferenciação de produto, 87,5% dos consumidores já utilizaram algum produto de marca própria e destes, o mesmo percentual, ou seja, 87,5% tiveram experiências positivas e pretendem continuar seu uso.
O que se é possível evidenciar com essa pesquisa é que, os consumidores independentemente do sexo e da classe social, compram majoritariamente por necessidade e em função de preço, valorizando mais o seu rendimento.
Por outro lado, vêem o produto de marca própria ainda pejorativamente, sendo o seu preço e a sua qualidade ainda pouco conceituados, não sendo a marca própria vista pelos consumidores entrevistados como uma alternativa de diferenciação de produto, mas sim produto popular.
Mas há uma grande oportunidade por parte dos varejistas de reverter esse quadro com ações simples, localizadas no próprio ponto de venda, uma vez que, a maior parte dos consumidores, disseram escolher os seus produtos com base em experimentação e, além disso, não pré-determinam a compra. Entretanto, a pré-determinação da marca pode ser um fator de resistência apresentado, mas que se bem trabalhado, não será um fator preponderante.
3 CONCLUSÃO
As marcas próprias são uma evolução do mercado de consumo, uma vez que, elas apresentam variabilidade e escolha para o consumidor. No entanto, embora haja visões conflitantes, é preciso lembrar que o planejamento e o profissionalismo na implantação de um projeto dessa monta são fundamentais para seu sucesso.
Ao lado desse quesito, é fundamental que o varejista esteja atendo ao consumidor do seu estabelecimento uma vez que ele apresenta como a figura mais importante e para o qual toda a instituição de consumo deve estar voltada.
Pelas informações apresentadas, a adoção das marcas próprias no Brasil é uma tendência, mas as visões mais realistas recomendam cautela em sua utilização uma vez que, dentro da nossa cultura, existem outros fatores que influenciam sobremaneira no processo de compras; como o status, por exemplo.
Enfim, investir em uma marca própria não pode ser uma decisão pessoal, infundada, e nem mesmo um modismo, pois os dois principais valores a serem preservados por uma empresa estarão diretamente envolvidos, ou seja, os consumidores e a credibilidade da marca.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998. 725 p.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de varejo. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000. 366 p.
LEVY, Michael. Administração de varejo. São Paulo: Atlas, 2000. 695 p.
MONTEIRO NETO, Carlos de Barros. Marcas próprias em supermercado: uma oportunidade para a criação de vantagem competitiva. Cadernos de pesquisas em Administração, São Paulo, volume 08 nº 3, 64 f. 2001. disponível em: http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/v8-3-art05a.pdf. Acessado em 15 de março de 2007.
PINHO, J. B. O poder das marcas. São Paulo: Summus Editorial, 1996 143 p.
RANDAZZO, Sal. A criação de mitos na publicidade: como os publicitários usam o poder do mito e do simbolismo para criar marcas de sucesso. Rio de Janeiro: Rocco, 1997. 404 p.
TAVARES, Mauro Calixta. A força da marca: como construir e manter marcas fortes. São Paulo: Harbra, 1998. 220 p.
Site da revista Empreendedor, revista variada sobre os assuntos pertinentes ao mundo do comércio. http://www.empreendedor.com.br. Acessado em 13 de março de 2007.
BIBLIOGRAFIA
CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2000. 626 p.
LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2001. 416 p.
Site da revista Supermercado Moderno que traz informações sobre o mundo do varejo. http://www.sm.com.br/ . Acessado em 13 de março de 2007.
ZÜLZKE , Maria Lucia. Abrindo a empresa para o consumidor. 3 ed. Rio de Janeiro, Qualitymark, 1991.
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Quarta, 30 de Maio de 2007
O marketing, ao longo dos anos, vem sofrendo inúmeros reajustes em sua atuação, adaptações estas provenientes das mudanças ocorridas no mercado e nos cenários mundiais, que forçam a todo instante uma nova interpretação e adaptação das premissas mercadológicas. O marketing recebeu as maiores influências na década de 90, já que neste período, inúmeros novos elementos surgiram e exerceram uma grande força e influência, principalmente sobre a área tecnológica, o que foi sentido nos quatro cantos do planeta.
Deste modo, com o início de um novo século, várias mudanças foram previstas para acontecer e outras muitas virão com o passar dos anos. Por isso, neste instante, podemos discutir sobre sete tendências apresentadas por grandes gurus do marketing, os quais defendem de forma diversificada as suas idéias, não perdendo de vista porém, estes sete pontos a serem elucidados:
1.Marketing de Relacionamento:
Este é um dos mais comentados assuntos dentro do marketing contemporâneo - o relacionamento. Inúmeras são as ferramentas utilizadas para este tipo de ação e existem nomenclaturas como o CRM (Customer Relationship Management), que exprimem o que vêm a ser exatamente esta prática, comum em muitas organizações. Com o redirecionamento do foco para o relacionamento, as organizações deixaram de lado a questão do marketing de transações, isso porque, não visam mais realizar vendas rápidas, mas sim efetuar um contato maior com o consumidor, torná-lo verdadeiramente um cliente, trazê-lo cada vez mais perto da organização, estreitar o relacionamento, procurar saber mais sobre sua vida, costumes e particularidades, para que assim possam continuar a oferecer produtos e/ou serviços de qualidade e que estão prontamente direcionados na satisfação dos desejos e necessidades existentes.
Desta forma, criar elos de valor entre organização e cliente só poderá trazer situações benéficas para ambos os lados, de forma a estreitar qualquer tipo de contato, visando sempre alcançar objetivos a curto e longo prazo. Neste contexto, nota-se que as organizações que cultivam esta prática podem-se organizar e planejar estratégias respaldadas por uma segurança diante daquilo que estão praticando, mesmo sabendo que a questão da fidelidade é muito discutível, pois existem aqueles que defendem esta premissa, enquanto outros afirmam que a fidelidade é algo ilusório e que o consumidor busca sempre o melhor, não se atendo a um único e exclusivo produto e/ou serviço.
2. Ênfase na manutenção e satisfação dos clientes:
Ainda seguindo o raciocínio anterior, como foi dito, o marketing de relacionamento está ganhando cada vez mais importância frente ao mercado, de forma a gerar elementos voltados a suplantação de questões pertinentes a sua ação, que justificam suas bases.
Com isso, as organizações estão criando, internamente, departamentos responsáveis pela questão específica de manutenção e satisfação do seu público consumidor. Esse setor é responsável por extrair dos clientes e do mercado em questão todos os elementos necessários para o desenvolvimento de ações voltadas a satisfação das necessidades criadas, seja no desenvolvimento e produção de novos produtos e serviços, seja nas operações financeiras, e até mesmo no desenvolvimento de novos serviços de apoio aquilo que está sendo comercializado, de forma a tornar-se o mais amplo e completo possível junto a percepção de valor dos clientes.
Exemplos disso são as antigas oficinas mecânicas, que com as inúmeras mudanças tecnológicas tiveram que melhorar e reestudar sua forma de atuação no mercado, o que provocou a necessidade de um aperfeiçoamento. Desta forma, tais estabelecimentos não se limitam mais a reparos de motor, estendendo o serviço para outras área do veículo, como suspensão, funilaria, tornando-se reparadoras de autos, completas e com inúmeros serviços desenvolvidos extra convencionalmente, já que o público consumidor também mudou. Além disto, antes, apenas homens eram comuns em oficinas, hoje as mulheres respondem por 40% dos motoristas atuantes, o que muda a visão e o foco amplia-se, a ponto de se oferecer um serviço diversificado, mais rápido e limpo, uma vez que as reparadoras de veículos não possuem mais aquela aparência suja e escura das antigas oficinas.
Hoje tudo é mais limpo, ágil e prático... tudo isso deve-se a mudança de foco - satisfação e manutenção de seus clientes.
3. Aumento na cota de Clientes:
Como analisamos até aqui, toda atuação das organizações no mercado visam o relacionamento, a satisfação e a manutenção em um foco exclusivo, os clientes. Com este cenário, ocorreu uma migração também no sistema de foco estratégico de mercado, pois as organizações tendem, hoje, a aumentar sua cota de clientes e não mais só a priorizar o crescimento de mercado, dando ênfase à sua representatividade diante do aumento de volume interno e não só externo.
Neste ponto, você, ao ler os dizeres do parágrafo anterior, deve ter se questionado sobre a interligação dos fatos, ou seja, o crescimento de clientes não está associado diretamente com o crescimento de mercado?
É bem verdade que os dois fatos tem forte ligação em termos de análise e que o aumento de um acarretará no outro, pois o crescimento de consumidores/clientes ocasiona uma maior representatividade junto ao market share da organização em sua atuação.
Todos estes pontos vêm a ressaltar o foco no relacionamento, a importância dada a este panorama.
4. Marketing de Database:
Uma das bases prioritárias para a realização de um marketing de relacionamento eficaz é praticar o chamado Marketing de Database. Esta ação consiste em desenvolver um sistema capaz de armazenar os dados dos consumidores, tabulá-los e codificá-los, tornando-os disponíveis em grupamentos de interesse, de acordo com os objetivos a alcançar.
O número de informações que poderá conter um banco de dados cabe ao interesse daquilo que se quer saber e o grau de aprofundamento nos costumes dos clientes. O básico relaciona-se a nome completo, endereço, telefone para contato, data de nascimento, estado civil, nomes dos familiares próximos, cargo e empresa que trabalha, entre outros.
Todo aprofundamento de informação dá-se ao fato de que o marketing de relacionamento só terá efetiva função ao passo que a organização conheça seu cliente e consiga a todo instante surpreendê-lo.
Estruturar um banco de dados eficiente requer um investimento alto, porém isso não impede que organizações de menor porte exerçam este tipo de ação, já que um banco de dados com sistemas mais simplificados pode ser estruturado com um investimento palpável.
5. Automação de vendas:
Como todo Departamento de Marketing, uma de suas funções é o auxílio à área comercial da organização. Este suporte é verificado em ações diretas e indiretas, pois a todo instante são desenvolvidas estratégias para promover um produto e/ou serviço, de modo que estas ações revertem diretamente nas vendas, já que tanto uma comunicação como mesmo uma ação mais efetiva auxilia a área comercial no desenvolver de prospecção e negócios.
Além desta comunicação indireta, existe o suporte a área comercial com materiais de uso técnico, como aqueles a serem apresentados junto a reuniões e demais situações. Com isso, surge a necessidade da área comercial possuir um sistema com característica voltada a automação, com a utilização de equipamentos como notebooks, palmtops, celulares e pagers, o que acrescenta a sua atividade uma maior independência e também agilidade, pois assim podem realizar consultas online junto ao sistema da empresa, efetuar solicitações e demonstrar promoções e campanhas de forma ilustrativa, não apenas em números e conversas, que se perdem ao longo da reunião.
Esta evolução tecnológica trás progressos efetivos para esta área, que pode profissionalizar-se cada vez mais e mostrar um trabalho aprofundado e especializado, tornando uma venda, em uma reunião de negócios efetiva, o que acarreta em um preparo cada vez maior para os profissionais envolvidos nesse processo.
6. Fabricantes x Varejistas:
Uma das guerras mais fervorosas que está acontecendo no mercado atual, de forma camuflada ao público em geral é a disputa acirrada entre os fabricantes e os varejistas. Isso porque o poder está sendo deslocado dos fabricantes, que antes detinham toda a hegemonia sobre a fabricação e marca dos produtos, para os gigantescos e poderosos varejistas que hoje estão lançando no mercado marcas próprias, de alta qualidade e a um preço baixo.
Este fator pode ser percebido quando vamos a um hipermercado e verificamos as gôndolas de produtos das marcas tradicionais sustentando toda sua tradição e renome, mas dividindo a prateleira de forma cada vez mais crescente com as marcas próprias das bandeiras das lojas em questão. Isto estende-se a inúmeros produtos, dos mais variados usos.
Um bom exemplo disso, foi quando desenvolvi trabalhos junto a uma indústria de velas. Pude verificar que, a indústria produzia as velas e as acondicionava em sua tradicional embalagem. Porém, com o passar do tempo e com a penetração do produto em grandes hipermercados e atacados, no fechamento dos contratos, este panorama recebeu uma modificação em sua estrutura. Cerca de 70% da sua produção destinou-se para as marcas de bandeiras de grandes hipermercados, ou seja, o mesmo produto estava sendo embalado agora em embalagens de outras marcas, com a mesma qualidade e em grandes volumes.
Ao presenciar este fato, visitei alguns pontos de venda para constatar esse tipo de migração ocorrida e a constatação foi exatamente aquilo que havia suposto: as gôndolas estavam recebendo uma forte divisão de marcas, porém a maior incidência era da marca da loja, com um preço muitas vezes de 10 a 20% mais baixos, com a mesma qualidade. Ao retornar e conversar com os diretores da indústria, percebi por um lado um descontentamento, pois estavam perdendo espaço de sua marca, o que forçou a procura por outras áreas de inserção do produto. Por outro lado, o aspecto financeiro contava muito, já que grande parte da produção estava vendida, garantindo portanto a lucratividade e a seqüência do trabalho, mesmo que a preços menores.
Mas este panorama de acomodação não ocorre com todos os fabricantes, pois muitos estão perdendo espaço e vendas, o que acarreta em sérios prejuízos estruturais e financeiros. Com isso, os fabricantes estão procurando encontrar maneiras de preservar a força de suas marcas em face do poder crescente dos varejistas.
7. Comunicações Integradas de Marketing
A publicidade está cedendo espaço para uma nova abordagem mais abrangente, que engloba inúmeros elementos como a própria publicidade, a propaganda, a promoção de vendas, a área de relações públicas e o marketing direto.
Como podemos ver, as ações de comunicação integradas de marketing abrangem praticamente todas as áreas de atuação, tornando-as completas e possuidoras de domínio sobre as ferramentas mercadológicas, colocando em prática estes instrumentos de forma bastante fundamentada e analisada.
Porém, percebemos que este abranger é bastante amplo em termos de trabalho e também que um departamento de marketing ficará sobrecarregado em suas funções, pois praticamente está extinguindo seus fornecedores de serviço e arcando com todo o sistema.
A sobrecarga deste setor poderá ser verificada de acordo com o desenrolar do processo e por isso põe-se a prova a efetivação deste sistema, já que não adiantará ser completo se não conseguir associar as atividades a uma relação de alta qualidade, agilidade e principalmente a busca da obtenção de resultados significativos.
Você pode estar analisando este ponto de forma que, os departamentos mercadológicos podem ser auto-suficientes em sua atuação, porém continuando a delegar estas funções a terceiros apenas gerenciando os trabalhos. Mas na verdade não é este o desenvolvimento do trabalho atual?
Todas as premissas analisadas anteriormente mostram que o novo milênio está se preparando para práticas de prestação de serviços voltados a satisfação das necessidades dos clientes, através de uma percepção elucidada e baseada nos fatores originados do estreitar do relacionamento, cuidando de perto de seus clientes e olhando de forma cada vez mais crítica para o seu mercado, a ponto de encontrar vantagens competitivas e lucrativas para toda organização.
Atente-se: está em andamento uma mudança de paradigma na área de marketing e o que se percebe é que o foco são nos líderes do amanhã e não os de ontem...
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Administrador
Segunda, 16 de Abril de 2007
O máximo valor agregado ao produto/serviço para o cliente é diretamente relacionado à focalização dos processos que impulsionam a empresa e a criação de uma mentalidade inovadora. O grau de redesenho de um processo corresponde à distância entre o que tem valor para o cliente e o atual nível de desempenho. O intervalo de variação do redesenho vai de 0%(sem mudança) a 100%(eliminação do processo ou criação de um novo processo). À proporção que aumenta o grau de redesenho, cresce também o risco associado. Por mais completos que sejam o planejamento e a análise de uma mudança, seus resultados são incertos até as novas idéias passarem pelo teste da prática. O aumento da quantidade de mudança acarreta o aumento do risco. Embora não se espere que as mudanças funcionem perfeitamente da primeira vez, espera-se que as pessoas aprendam a cada experiência e continuem a adequar as modificações, até que se obtenham os resultados desejados. Quando a inovação é valorizada, a disposição em correr riscos aumenta, levando, por fim, aos resultados radicais.
Na década de 70, a existência de produtos certos, com preços justos e boa qualidade, era suficiente para tornar competitiva praticamente qualquer empresa. O foco recaía sobre produto/serviço útil que funcionasse bem. Havia condições de trabalhar com estratégias estáveis. A competitividade ficava mais confinada a segmentos de mercado nitidamente definidos. Gradativamente, à medida que mais companhias se tornam capazes de fornecer produtos e serviços de qualidade, o cliente passou a exigir mais. No início dos anos 80, as mudanças nos fatores de competição incluíram a proliferação e a fragmentação de mercados, a aceleração dos ciclos de vida dos produtos e a globalização, que começou a derrubar as barreiras entre mercados nacionais e regionais.
A definição de qualidade evoluiu para o que é hoje geralmente conhecido como Qualidade Total: a quantidade de toda a transação, com prioridades e atividades mais afinadas com o cliente. O tempo tornou-se um fator chave na competição. O crescente dinamismo dos mercados fez com que a capacidade de reagir rapidamente às necessidades mutáveis do cliente passasse a ser um atributo competitivo básico.
Os anos 90 colocaram em primeiro plano o valor do cliente em todas as atividades de uma empresa. O caminho para chegar a esse valor não se restringe mais a produtos e mercados, mas passa a abranger os processos de negócios: é a integração de funções departamentos e até fornecedores, clientes e concorrentes na estratégia da empresa.
Cada década contribuiu com uma nova iniciativa de melhoria: na década de 70 foram as ferramentas de qualidade e o controle estatístico de processo (SPC, do inglês Satistical Process Control); nos anos 80, o Just-in-Time (JIT), o envolvimento dos funcionários e a liderança divisionária; e, nos anos 90, o redesenho inovador de processos e a verdadeira liderança dos gerentes de nível médio, cuja esfera de atuação é renovada e ampliada.
A maximização do valor do cliente repousa sobre a focalização dos processos de negócios que começam e/ou terminam no cliente. A estrutura da organização, bem como o seu pessoal/clima/liderança, dão sustentação a esses processos empresariais, com o intuito de maximizar o valor do cliente. A visão da empresa, os imperativos do negócio e a estratégia viabilizam o valor máximo do cliente.
Em qualquer momento de qualquer mercado há um nível máximo de valor necessário para que existam condições de competir. O nível de Valor Mínimo Aceitável pelo cliente é função de três fatores:
1. A base de experiência do cliente influi no que ele aceita. Antes da introdução dos carros sem defeitos, os compradores admitiam uma média de sete defeitos por carro, o que, atualmente seria inaceitável.
2. O que a concorrência faz influi nas expectativas do cliente. Enquanto a Marriot não automatizou o sistema de registro em seus hotéis, eliminando a espera, as pessoas achavam normal ficar aguardando em fila para se registra nos hotéis. Hoje esse parece ser um incômodo desnecessário.
3. O nível de valor desejado é afetado pela tecnologia. Algumas idéias não são viáveis hoje unicamente devido a limitações tecnológicas. Portanto, a idéia que o cliente faz do valor é variável. A previsão das necessidades do cliente, a atenção ao mercado e a inovação constante e intencional são fatores necessários para manter a competitividade. Com efeito, concluímos que os atributos que melhor descrevem a empresa que maximiza o valor do cliente são apenas dois:
1. Os processos de negócios, a estrutura organizacional, o pessoal / ambiente / liderança estão alinhados, visando proporcionar o valor máximo para o cliente.
2. A inovação é altamente valorizada em todos os setores da empresa.
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Administrador
Sabado, 17 de Março de 2007
A Teoria da contingência ou Teoria contingencial enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem contigencial explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional. Na realidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis independentes e dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnincas administrativas. Em vez de uma relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente (independentes) e as variáveis administrativas (dependentes), existe uma relação funcional entre elas. Essa relação funcional é do tipo "se-então" e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organização.
A relação funcional entre as variáveis independentes e dependentes não implica que haja uma relação de causa-e-efeito, pois a administração é ativa e não passivamente dependente na prática da administração contingencial. O reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são certamente importantes, porém, eles não são suficientes. As relações funcionais entre as condições ambientais e as práticas administrativas devem ser constantemente identificadas e especificadas.
Origens
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A Teoria da Contingência nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Essas pesquisas e estudos foram contingentes na medida em que procuravam compreender e explicar o modo pelo quais as empresas funcionavam em diferentes condições. Estas condições variam de acordo com o ambiente ou contexto que as empresas escolheram como seu domínio de operações. Em outras palavras, essas condições são ditadas de acordo com o seu ambiente externo. Essas contingências externas podem ser consideradas como oportunidades ou como restrições que influenciam a estrutura e os processos internos das organizações. Pesquisas foram realizadas na década de 1960 sobre a relação entre modelos de estruturas organizacionais e a eficácia em determinados tipos de indústria. Os resultados surpreenderam, pois indicava que não havia uma forma melhor ou única, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das organizações dependiam da relação com o ambiente externo. Abordaremos cinco das principais pesquisas.
A) Pesquisa de A. Chandler Jr. - sobre estratégia e estrutura organizacional envolvendo o processo histórico das grandes empresas Du Pont, General Motors, Sears e Standard Oil. A conclusão de Chandler é de que, na historia industrial dos últimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua estratégia mercadológica. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organização, isto é, à forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratégia corresponde ao plano global de alocação dos recursos para atender a uma demanda do ambiente. As organizações passaram por um processo histórico envolvendo quatro fases iniciais distintas:
1) acumulação de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas instalações de produção a organizar uma rede de distribuição. A preocupação com matérias-primas favoreceu o crescimento dos órgãos de compra e aquisição de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matéria-prima. Daí o controle por integração vertical que permitiu o aparecimento da economia em escala
2) racionalização do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, pois acumularam mais recursos do que era necessário. Os custos precisavam ser contidos por meio da criação de uma estrutura funcional os lucros dependiam da racionalização da empresa e sua estrutura deveria ser adequada às oscilações do mercado. Para reduzir os risco das flutuações do mercado as empresas se preocuparam com o planejamento, organização, e coordenação.
3) continuação do crescimento: a reorganização geral das empresas na segunda fase possibilitou um aumento da eficiência, fazendo a diferença de custo entre as varias empresas diminuírem. Daí a decisão para a diversificação e a procura de novos produtos e novos mercados.
4) racionalização do uso dos recursos em expansão: a ênfase reside na estratégia mercadológica para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicação da estrutura funcional, inadequados para responder a complexidade crescente de produtos e operações, levaram à nova estrutura divisional departamentalizada. Cada linha principal de produtos passou a ser administrada por uma divisão autônoma e integrada que envolvia todas as funções de staff necessárias. Daí a necessidade de racionalizar a aplicação dos recursos em expansão, a preocupação crescente com o planejamento em longo prazo, a administração voltada para objetivos e a avaliação do desempenho de cada divisão. Conclusão: Diferentes ambientes levam as empresas a adotar diferentes estratégias, que exigem diferentes estruturas organizacionais.
B) Pesquisa de T. Burns e G.M. Stalker: sobre rganizações mecanísticas e orgânicas. Pesquisaram para verificar a relação existente entre as praticas administrativas e o ambiente externo dessas organizações. Ficaram impressionadas com os métodos nitidamente diferentes encontrados. Classificaram as indústrias pesquisadas em dois tipos: organização "mecanísticas" e "orgânicas". Verificaram as práticas administrativas e as relações com o ambiente externo das organizações mecanicistas (burocrática, permanente, rígida, definitiva e baseada na hierarquia e no comando) e orgânicas (flexível, mutável, adaptativa, transitória e baseada no conhecimento e na consulta).
As organizações mecanísticas apresentam as seguintes características:
* Estrutura burocrática organizada a partir de uma minuciosa divisão de trabalho. A organização se caracteriza por ciclos de atividades rotinizadas que se repetem indefinidamente.
* Cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas com atribuições fixas, definidas e delimitadas. Cada um executa sua tarefa como se fosse distinta e separada das demais.
* Centralização das decisões: tomadas somente pela cúpula da organização
* Hierarquia de autoridade rígida: com pouca permeabilidade entre os níveis hierárquicos, autoridade baseada na posição.
* Sistemas rígido de controle:: com estreita amplitude administrativa pela qual cada supervisor tem um numero determinado de subordinados.
* Sistema simples de comunicação: o fluxo de informação quase sempre conduz mais ordens de cima para baixo do que dados e retorno de baixo para cima.
* Predomínio da interação vertical: entre superior e subordinado.
* Ênfase nas regras e nos procedimentos: formalizados por escrito e que servem para definir os comportamentos das pessoas
* Ênfase nos princípios universais da administração: princípios funcionam como norma sobre como a empresa deve ser organizada e dirigida.
* Na realidade a organização mecanísticas funciona como um sistema mecânico, fechado e introspectivo, determinístico e racional, voltado para si mesmo e ignorando totalmente o que ocorre no ambiente externo que o envolver
As organizações orgânicas apresentam:
* Estrutura organizacional flexível e adaptável
* Os cargos são continuamente modificados e redefinidos
* Descentralização das decisões
* Hierarquia flexível
* Amplitude de comando do supervisor e extensa
* Maior confiabilidade nas comunicações informais
* Predomínio da interação lateral e horizontal
* Ênfase nos princípios do bom relacionamento humano
* Na realidade as organizações orgânicas funcionam como um sistema vivo, aberto e complexo, extrovertido e voltado principalmente para a sua interação com o ambiente externo. A adaptação e o ajustamento as demandas ambientais provocam constantes mudanças internas na organização.
Conclusão: Há uma espécie de seleção natural do tipo: sistemas mecanicistas sobrevivem em ambientes imutáveis e estáveis, e sistemas orgânicos se adaptam bem a ambientes instáveis e turbulentos.
C) Pesquisa de F. E. Emery e E.L. Trist: sobre os contextos ambientais e suas conseqüências para as organizações. Eles procuravam identificar o processo e as reações que ocorrem no ambiente como um todo, no sentido de classificar a natureza do ambiente que circunda a organização e as conseqüências da natureza ambiental sobre a natureza da organização. Para ambos existem quatro tipos de contexto ambiental, cada qual proporcionando determinada estrutura e comportamentos organizacionais. Identificaram 4 tipos de ambientes:
1 - meio plácido e aleatório: concorrência pura, produtos homogêneos e muitas empresas pequenas que não consegue sozinha influenciam o mercado. Justamente pelo seu pequeno tamanho, a organização não pode afetar as outras organizações do ambiente. Essas organizações sobrevivem em pequenas unidades, isoladas, e dificilmente se adaptaria a um outro tipo de ambiente: são bares, mercearia e pequenas oficinas.
2 - meio plácido e segmentado: concorrência monopolística, produtos diferenciados e organizações de médio porte com alguns controles sobre o mercado. Dentro das condições ambientais as organizações tendem a crescer em tamanho, tornam-se multifuncionais e muito hierarquizadas e possuem controle e coordenação centralizados.
3 - meio perturbado e reativo: neste ambiente mais dinâmico que estático, desenvolvem-se organizações do mesmo tamanho, tipo, objetivos, dispondo das mesmas informações e pretendendo o mesmo mercado. Neste contexto ambiental, as confrontações não ocorrem mais ao acaso, uma vez que todos sabem o que os outros pretendem fazer e aonde a organização quer chegar. Oligopólio, poucas e grandes organizações dominantes do mercado. Bancos, concessionárias. Surgem rivalidades, tornando necessário o conhecimento das reações dos rivais. Exemplo organizações que atuam em um mercado estreitamente disputado, como companhias de petróleo ou de cimento.
4 - meio de campos turbulentos: caracterizam-se pela complexidade, turbulência e dinamicidade. Entretanto, esta dinamicidade não e causada somente pela presença de outras organizações, mais pelo complexo dinâmico de forças existente no próprio ambiente. Esta condição requer um relacionamento que, enquanto maximiza a cooperação, reconhece a autonomia de cada organização. Alem da cooperação interorganizacioanal, ocorre neste tipo de ambiente uma continua mudança associada com inovação, provocando relevantes incertezas. Forte impulso para pesquisa e desenvolvimento ou tecnologia avançada. Mercado monopólio puro, uma ou pouquíssimas organizações controladoras do mercado.
D) Pesquisa de P.R.Laurence e J.W. Lorsch: sobre a defrontação entre organizações e ambiente, envolvendo dez empresas (plásticos, alimentos e recipientes), concluíram que os problemas básicos são:
- Diferenciação: á divisão da organização em subsistemas ou departamentos cada qual desempenham uma tarefa especializada em um contexto ambiental também especializado. Cada subsistema ou departamento tende a reagir unicamente àquela parte do ambiente que é relevante para a sua própria tarefa especializada. Se houver diferenciação ambiental, aparecerão diferenciações na estrutura organizacional e na abordagem empregada pelos departamentos: do ambiente geral emergem assim ambientes específicos, a cada qual correspondendo um subsistema ou departamento da organização. Cada subsistema da empresa reage apenas à parte do ambiente que é relevante às suas atividades.
- Diferenciação versus integração: ambos os estados - diferenciação e integração - são opostos e antagônicos: quanto mais diferenciada é uma organização, mais difícil é a solução de pontos de vista conflitantes dos departamentos e a obtenção de colaboração efetiva.
- Integração: refere-se ao processo oposto, isto é, ao processo gerado por pressões vindas do ambiente global da organização para alcançar unidades de esforços e codernação entre os vários departamentos. as partes de uma empresa constituem um todo indissolúvel e nenhuma parte pode ser afetada sem afetar as outras partes.
Esta pesquisa levou a formulação da Teoria da Contingência: não existe uma única maneira melhor de organizar, em vez disso, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais. Assim, a Teoria da Contingência apresentam os seguintes aspectos básicos: A organização é de natureza sistêmica; ela é um sistema aberto. As variáveis organizacionais apresentam um complexo inter-relacionamento entre si e com o ambiente.
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