Wagner Campos
Sexta, 12 de Setembro de 2008
Há quem ainda imagine que sua responsabilidade como profissional de vendas se
limita a realizar a venda ou tirar o pedido. Mero engano. Vender é relativamente
fácil. Conquistar e manter o cliente fazendo com que ele retorne ou o indique, é
outra história.
Não há segredos para conseguir conquistar seu cliente e fazer com que ele
continue a retornar e a indicar você ou sua empresa. Há atitudes! Com tantas
inovações e tecnologias à disposição, caso o cliente queira, não precisa de
acesso direto a um profissional de vendas. Então, você que tem um relacionamento
de alto contato com o cliente, ou seja, direto com seu cliente, tenha atitude e
diferencie-se.
Acredite, atender o cliente e realizar a venda é apenas o primeiro ato que
deverá acontecer nesse palco. Você precisa se envolver com os processos
existentes “atrás das cortinas”, ou seja, nos “bastidores” de seu show de venda,
pois um “ato” errado leva tudo por água abaixo.
Veja algumas dicas de como acompanhar melhor suas vendas e ser ovacionado por
seus clientes ao final de seu espetáculo:
1) Esteja sempre disposto e satisfeito com o que faz. Seu cliente quer se sentir
feliz com o que está adquirindo e não ter pavor do terror que passará ou do
drama que irá fazê-lo cair em lágrimas. Para você e para o cliente, as vendas
têm que ser prazerosas.
2) Verifique se o cliente possui cadastro, se está certo e se há alguma
informação importante a adicionar (data de aniversário, casamento, etc), que
possa contribuir para estreitar o relacionamento. Procure colaborar para que o
cadastro seja agilizado. Cada segundo de espera e desperdiçado pelo cliente tem
a duração de horas, em sua percepção. Ninguém gosta de esperar.
3) Se for venda de balcão que precise de algum embrulho, dê a dica para o
responsável, do tipo de embalagem que seria necessário considerando o perfil do
cliente, motivo da compra, presente para quem etc.
4) Acompanhe seu cliente até a porta de saída. Mostre iniciativa e cordialidade
e não se esqueça de agradecer-lhe por ter realizado a compra.
5) Se o produto foi entregue por transportadora, ligue para o cliente para saber
se foi bem atendido, se o recebeu no prazo combinado e em perfeito estado.
6) Após alguns dias ou semanas, entre em contato e verifique se o produto está
atendendo às expectativas dele. Caso tenha alguma novidade, aproveite para
convidá-lo a retornar e conhecê-la pessoalmente.
7) Verifique pessoalmente se o cadastro foi preenchido adequadamente, se a
embalagem se encontra em perfeitas condições, se a forma de pagamento está de
acordo com o combinado, se a mercadoria saiu e foi entregue na data prevista. Se
todos os processos que envolvam outras áreas como financeiro, logística,
expedição, cobrança entre outras, funcionaram perfeitamente, buscando cada um
não apenas fazer sua tarefa, mas desenvolver um trabalho de equipe, com foco no
cliente.
E sempre que tiver qualquer contato com seu cliente, seja pessoalmente ou por
telefone, faça anotações de tudo o que ele falou e qual foi sua impressão. O que
gostou, elogiou, reclamou, questionou e assim por diante. Com essas informações
você poderá conhecer seu cliente cada vez melhor e aumentar a possibilidade de
que ele retorne com maior freqüência e melhor ainda, o indique.
|
Tom Coelho
Sexta, 12 de Setembro de 2008
“Projetar um avião não é nada.
Construir um é alguma coisa.
Fazê-lo voar é tudo.”
(Otto Lilienthal)
Numa palestra sobre empreendedorismo um senhor na platéia ergue o braço e
pergunta ao conferencista:
– Tenho um invento fantástico! Como consigo financiamento para produzi-lo?
– Qual é o produto? – pergunta o palestrante.
– Não posso contar. É segredo...
Resignado, o palestrante responde:
– Você pode procurar uma empresa de venture capital e apresentar seu projeto. Se
for convincente, pode conseguir que invistam em sua empresa.
– Ah, mas que garantia tenho de que não roubarão minha idéia?
Você acaba de conhecer uma categoria singular de empreendedores. Eles não têm
aparência de Professor Pardal, como nosso imaginário costuma postular, mas a
presunção de que suas idéias são originais, seus inventos são exclusivos, e seus
projetos serão capazes de mudar o mundo e o curso da história. Entretanto, como
não dispõem de capital próprio para tocar adiante, buscam desordenadamente
investidores – ou incautos – acreditando ser possível persuadi-los sem ao menos
dizer do que se trata.
Vamos por partes. É preciso inicialmente compreender a diferença entre invenção
e inovação. No primeiro caso, estamos diante de algo inédito, inusitado, seja um
produto, um serviço ou um processo, decorrente de uma constatação, de mera
observação ou empirismo, concebido com uma finalidade útil e percebido como tal.
Já a inovação está associada à evolução de algo existente, que pode ser feito de
maneira melhor, mais rápida ou mais barata.
Dentro deste contexto, é coerente notarmos que as inovações são muito mais
freqüentes que as invenções, embora não menos importantes. E que inovações
sucessivas podem conduzir a tal grau de desenvolvimento que, no limite, o
paradigma vigente seja rompido dando espaço a um novo paradigma – e a uma
possível invenção.
Olhe ao seu redor neste instante. Talvez você esteja diante de um teclado
ergonômico sem fio, que sucedeu um teclado convencional com fio, cujo bisavô foi
uma máquina de escrever – e cujos bisnetos serão um teclado virtual projetado
sobre sua mesa ou um eficiente comando de voz.
Seu monitor de LCD widescreen com 19 polegadas já foi uma tela plana de 15
polegadas que sucedeu grandes e pesados monitores com visor em fósforo verde. E
sua multifuncional, quase em desuso, já deixou sem emprego o fax que mandou para
a aposentadoria o telex.
Diante destas e tantas outras evidências há momentos em que chegamos a pensar
que tudo já foi inventado. Este era o pensamento de Charles Duell, diretor do
Departamento de Patentes dos Estados Unidos, em 1899, ao propor o fechamento da
sessão de registro de novas patentes. Contudo, produtos são lançados todos os
dias desafiando esta tese. Ora muda a capacidade de armazenamento, ora as
funcionalidades, ora o design. E você pode participar deste admirável mundo
novo, desde que se conscientize de algumas prerrogativas básicas.
1. Pesquise sobre sua idéia. Antes de acreditar piamente que está diante
de algo incrível, consulte o “Deus Google”, e não apenas ele, no seu e em outros
idiomas, para se certificar de que não haja nenhum similar.
2. Passe pela peneira do mercado. Supondo que você transpôs a etapa
anterior é hora de saber se existe viabilidade comercial para seu invento. Para
tanto, você terá que levar sua proposta ao mercado. E não adianta restringir-se
aos amigos mais próximos e familiares. Sua mãe certamente achará a idéia
maravilhosa, pois ela sempre soube que o filho era um gênio. Mas a prova de fogo
passa por um bom coach ou um mentor – um empresário ou professor em quem você
confie, por exemplo – e o consumidor final.
3. Analise a viabilidade econômica. Há pouco você pode ter descoberto a
viabilidade comercial de seu futuro negócio, ou seja, se produzido, haverá
demanda. Porém, é preciso investigar se há viabilidade econômica, isto é, se o
custo de produção permite uma oferta constante e a preços competitivos.
Lembre-se de que o mundo não tem mais fronteiras e que há países com vantagens
comparativas decorrentes de legislação, acesso a crédito barato e abundante e
menores custos com mão-de-obra e carga tributária.
4. Registre e/ou patenteie. Contrate uma empresa idônea para a tarefa
jurídica de proteger seu invento no INPI (Instituto Nacional da Propriedade
Industrial). Trata-se de uma autarquia séria, porém carente de estrutura, onde
os processos demoram a ser julgados. Portanto, quanto antes você fizer isso,
melhor. Ademais, se possível, faça o depósito do registro também no exterior. A
verdade é que o desrespeito a direitos autorais e patentes em nosso país é
crítico – vide o sucesso da pirataria. Assim, esteja preparado para brigar
constantemente na justiça para fazer valer seus direitos, sem qualquer garantia
de indenização. Mas é preferível ter a patente a não tê-la. Afinal, você não
quer ser o próximo Kane Kramer, o britânico que concebeu a primeira versão do
iPod há três décadas e não ganhou um centavo com isso porque deixou de renovar
sua patente por falta de dinheiro.
5. Prepare um Plano de Negócios. Este será seu instrumento para vender
seu projeto a fundos de investimentos, empresas de capital de risco ou mesmo
instituições financeiras. Todo mundo sabe que um plano de negócios é apenas um
guia que vale mais pelo treino de pensar o empreendimento do que pelos seus
números em si. Aliás, digo que os planos são grandes exercícios de chutometria:
gastam o dobro do tempo, o triplo de recursos e alcançam metade dos resultados
esperados. Mas é assim que o jogo é jogado.
Neste processo, o maior erro que você pode cometer é pensar como o personagem
real do início do texto com seu medo de falar sobre a idéia ou invento. Vai
levar o projeto para o cemitério e ser enterrado com ele – um inventor do
além-túmulo. Jamais verá o avião construído e nunca terá o privilégio da
sensação suprema de voar.
|
Marcus Guimarães
Quinta, 11 de Setembro de 2008
Após apresentar alguns conceitos acerca do modelo de Autogestão em Saúde,
abaixo listo os principais benefícios que poderão ser atingidos com sua adesão,
em um comparativo com os demais modelos de assistência à saúde:
- Custos aproximadamente 40% inferiores aos planos de saúde equivalentes em
outras modalidades do mercado;
- Programa de saúde concebido de acordo com as características e necessidades da
organização, a Autogestão possibilita a adequação de qualquer fator referente ao
plano para melhor atender as demandas da empresa, um modelo de saúde altamente
personalizado;
- Garantia da qualidade, abrangência, economia e burocracia reduzida
proporcionam o maior índice de satisfação dentre todos os modelos de assistência
médica (Seguradoras, Administradoras de Planos, Cooperativas Médicas e Medicinas
de Grupo), média de 51% frente à 20% de outras operadoras. (fonte: Consultoria
Towers Perrin);
- Permite interferência direta na administração do programa, ou seja, na escolha
dos credenciados e na prestação e utilização dos serviços, preservando a
qualidade da assistência;
- Permite a correção de problemas e a criação de novas alternativas, por ser um
modelo muito flexível, possibilita reajustes a qualquer tempo por parte da
empresa;
- Possibilita o desenvolvimento de programas de promoção e prevenção à saúde e
de incentivo à qualidade de vida;
- Facilita ações conjuntas com o programa de saúde ocupacional.
Na busca por um equilíbrio entre a atratividade para contratar e manter talentos
e um menor custo com benefícios oferecidos aos colaboradores, as empresas tem
enfrentado um verdadeiro duelo e neste caso, a Autogestão torna-se um modelo
pioneiro que trará os maiores benefícios a um menor custo. Muitos empresários
ainda tratam com incerteza este novo conceito mas vale lembrar que diversas
empresas já aderiram este modelo, como: Itaú, RBS, Perdigão, Wolkswagem,
Embraer, Banco do Brasil, entre outras muitas.
Não é à toa que a Autogestão é considerada o futuro da assistência a saúde das
empresas, informe-se.
|
Raúl Candeloro
Terça, 9 de Setembro de 2008
Depois de ter lido, literalmente, centenas de livros sobre vendas, marketing,
gestão e estratégia, criei um círculo de especialistas em diversas áreas, cujo
trabalho acho mais relevante e com o qual me identifico tanto pessoalmente
quanto profissionalmente.
Um dos meus preferidos é, sem dúvida alguma, Frederick Reichheld, hoje o maior
especialista em lealdade de clientes do mundo. No seu livro, A Pergunta
Definitiva (Editora Campus), Reichheld, depois de anos de estudos, acabou
concluindo que as empresas não precisam fazer estudos quilométricos sobre
satisfação dos clientes, aplicando questionários intermináveis e depois tentado
achar significado no meio daquele “bando de dados“. Pelo contrário, a lealdade
dos clientes pode ser medida de maneira muito mais simples, fazendo apenas uma
única pergunta, a pergunta definitiva, que dá justamente o título ao livro:
“Você nos recomendaria a um amigo?”.
Reichheld separa as respostas em três tipos, numa escala de 0 a 10; sendo o
zero, “definitivamente não”, e o dez, “definitivamente sim”:
a) de 0 a 6: detratores
b) de 6 a 8: neutros
c) de 8 a 10: promotores
Para saber como vai o índice de lealdade dos seus clientes, sua empresa precisa
simplesmente calcular o seu índice net promoters, ou seja, comparar a quantidade
de promotores com a quantidade de detratores que ela tem. Se o número for
positivo (mais promotores do que detratores), ótimo. Nesse caso, deve-se
investigar por que essas pessoas são fãs, recomendam, são leais, e como isso
pode ser aplicado para melhorar os três índices. Se o número for negativo (mais
detratores do que promotores), deve-se investigar por que essas pessoas não
estão satisfeitas e o que pode ser feito para transformá-las, primeiro em
neutras, depois em promotoras.
Seja qual for o resultado, a empresa começa a ter uma visão clara das
expectativas, exigências e até mesmo das frustrações dos clientes, permitindo
ações, tanto táticas quanto estratégicas, que melhoram a lucratividade da
empresa e o seu sucesso em relação aos concorrentes.
Reichheld resume como as empresas com maiores índices de lealdade tratam seus
clientes de maneira direta e fácil de entender. É a regra de ouro: “Trate os
outros como gostaria de ser tratado e faça aos outros o que gostaria que
fizessem a você”. Funciona, dá lucro, diferencia e, o melhor de tudo: faz com
que vivamos num País melhor. Como profissionais de vendas, temos a oportunidade,
todos os dias, de servir e ajudar nossos clientes a resolverem seus problemas,
através dos produtos e serviços que vendemos. Essa é a visão do vendedor
competente. É o que Reichheld chama de “lucro bom”.
O contrário do “lucro bom” é o “lucro ruim”. “Lucro ruim” é aquele baseado na
esperteza, na malandragem, em enganar e ludibriar o cliente. É o vendedor
amador, imediatista, que só pensa na sua meta, na sua comissão e em si, e que,
por causa desse comportamento, provoca o estigma e o estereótipo negativo que
temos hoje em relação ao cargo “vendedor”. O lucro bom é positivo, construtivo e
duradouro. O lucro ruim é negativo, destrutivo e de curto prazo.
Felizmente, tudo isso é fácil de resolver. Na dúvida, lembre-se sempre da regra
de ouro: “Trate os outros como gostaria de ser tratado e faça aos outros o que
gostaria que fizessem a você”.
|
Charlyton Vasconcelos
Terça, 9 de Setembro de 2008
Em conseqüência, os paradigmas tradicionais da Administração estão
desatualizados. Sem a sua revisão não será possível adaptar as organizações aos
novos desafios.
Em primeiro lugar, a Administração não diz respeito apenas à empresa com fins
lucrativos. Segundo Drucker, este modelo organizativo tem vindo a perder peso no
conjunto da atividade desenvolvida nos países a favor das atividades fomentadas
pelo Estado e suas ramificações ou por organizações sem fins lucrativos. Aliás,
uma das suas preocupações dominantes sempre esteve centrada nas organizações sem
fins lucrativos. Dado o volume de atividade desenvolvido por estas organizações
nos Estados Unidos e o envolvimento da população local - estima-se que mais de
50% dos americanos contribuem ativamente com trabalho voluntário -, não é de
surpreender o interesse manifestado por Drucker e a sua consultoria a
organizações com milhões de membros, como as "girl scouts" (escoteiras).
Quer se trate de empresas quer de organizações sem fins lucrativos, a descoberta
incessante de necessidades por satisfazer e a investigação permanente são
condições indispensáveis ao sucesso e sobrevivência das organizações.
O segundo paradigma diz respeito à impossibilidade de encontrar um modelo
universal de organização eficiente. Nem a organização hierárquica tradicional
nem o trabalho em equipe, tão defendido ultimamente, são adequados a todas as
situações. Para Drucker, a hierarquia continua a ser uma instituição
fundamental, mas o modelo ideal para um departamento de vendas pode não ter
eficácia num laboratório de investigação de uma empresa farmacêutica. No
entanto, dada a evolução da atividade econômica, o grande desafio para um número
crescente de trabalhadores independentes é a gestão de si próprios. Finalmente,
também não existe um modelo ideal de coordenação de pessoas. No contexto da
importância crescente dos trabalhadores do conhecimento, os "subordinados" sabem
freqüentemente mais sobre a sua tarefa do que os seus "superiores". Por exemplo,
um diretor de hospital pode até nem ser médico, tendo de coordenar uma equipe
que constituída por médicos especialistas nas mais variadas doenças. Drucker
sugere uma analogia em que o Administrador é, muitas vezes, como o maestro que
pode não saber tocar violino, mas tem um papel decisivo no desempenho da sua
orquestra. No entanto, a motivação dos trabalhadores do conhecimento é muito
mais complexa de que a dos trabalhadores da era industrial. O modelo baseado na
remuneração fixa, ou em função do desempenho, é largamente insuficiente.
|
| |