Nori Lucio Jr.
Quarta, 30 de Abril de 2008
Não é nenhuma novidade que possuir estratégias claras, compreensíveis e bem
definidas é indiscutivelmente a chave para o sucesso de qualquer empresa. No
entanto o primeiro passo para evitar que durante a execução destas estratégias o
resultado seja uma verdadeira catástrofe, está diretamente relacionada com a
maneira de como foram comunicadas.
Além de bem comunicado, o conjunto de estratégias deve ser principalmente
compreendido para então ser vivenciado pelas equipes de líderes e gerentes que
serão responsáveis pela materialização das estratégias na forma de resultados.
Na seqüência vem a sistematização dos projetos estratégicos, que é o nome dado
as iniciativas, ou conjunto de ações, ou programas que produzirão os resultados
tão almejados.
Exemplos de projetos estratégicos:
- Criar um sistema CRM para melhorar a oferta de produtos para os
clientes;
- Implementar e-commerce para melhorar a capilaridade de mercado.
Obrigatoriamente estes projetos estratégicos devem ser devidamente
equipados com pessoas e verbas suficientes para que possam ser executados com
eficiência. O conjunto de investimentos totais deve estar refletido numa análise
de impacto no negócio e também de retorno sobre investimento. Esta análise pode
ser mais ou menos tangível conforme a natureza do projeto.
Não caia na conversa de gestores que chamam "abacaxis" de "desafios", com
discursos do tipo: "Estamos te dando esta responsabilidade porque confiamos no
seu potencial. Infelizmente não temos verba para este projeto, mas confiamos na
sua criatividade e poder de motivar o time".
Os americanos criaram uma palavra que explica extremamente bem este tipo de
atitude contra produtiva. A palavra é bullshit.
A ratificação dos projetos estratégicos
A empresa certamente não terá recursos suficientes para investir em todos os
projetos estratégicos, portanto é fundamental saber priorizá-los e seccioná-los
conforme os recursos disponíveis. Existem várias metodologias que podem ser
aplicadas para auxiliar nesta tarefa.
Uma maneira muito prática para entreter o debate e finalmente ratificá-los é dar
preferência aos projetos que tenham maior impacto no negócio e melhor
possibilidade de retorno sobre investimento. Prefira os projetos que
forem tanto criativa quanto analiticamente bem pensados, arquitetados e
sistematizados. Entretanto, mesmo com o mais absoluto rigor, na maioria das
vezes o calculo do R.O.I. - return on investment - não é 100% precisa.
Cabe ao gestor a responsabilidade de identificar o risco, informá-lo a seus
pares e superiores, e aí sim, ir enfrente com a execução.
Resumindo os passos...
Se sua empresa não possui um plano estratégico compreensível, não invista em
nada. Provavelmente estará jogando o dinheiro, portanto pare e planeje!
Se sim, ou seja, se sua empresa tem um plano mesmo que ainda rudimentar, tenha
certeza de que elencou o grupo de estratégias que melhor representa sua
realidade. Use a matriz SWOT para garantir que você não está tentando ser
agressivo numa situação de defesa ou vice versa. Elimine o poder do
entusiasmo nesta fase e seja friamente realista!
Desenhe o mapa estratégico (exemplo tabela 1). Não pule esta etapa de forma
alguma. Ela cria as sinergias necessárias entre diferentes grupos na empresas e
garante que caminharão na mesma direção tendo este mapa como guia. Se você não
souber como montar um mapa estratégico com B.S.C. balanced score card
busque ajuda, nem que seja comprar um livro de BSC for Dummies!
Elabore e sistematize os projetos estratégicos com muita atenção aos detalhes.
Lembre-se que antes da ação, o grupo deve:
1. Debater abertamente alternativas;
2. Escolher a mais adequada;
3. Sistematizá-las.
Um projeto estratégico sem sistematização é só uma idéia. Uma empresa não vive
de idéias, mas de resultados.
Priorize os projetos estratégicos que receberão verba e pessoas. Respeite a
envergadura do time, o perfil das pessoas, os limites financeiros e de tempo.
Não de uma mordida maior que sua boca pode mastigar .
Crie um sistema de follow up para remover barreiras e garantir progresso
(exemplo tabela 2).
O que não pode ser medido não deve ser executado.
Um time que trabalha junto na mesma sala, e se possível na mesma mesa, pelo
menos meio dia por semana tende a ser mais produtivo e mais coeso conforme vão
progredindo na execução. Este processo auxilia a eliminar os "micro mundos",
reduz o impacto das "agendas pessoais" e principalmente antecipa surpresas
desagradáveis já que expõe fatores ocultos de líderes misteriosos.
E finalmente have fun!!!
Trabalhe duro, mas não esqueça que tem que ser divertido. Balancear a carga de
trabalho e vida fora da empresa é fundamental para higiene mental pessoal e do
time.
Anexo, veja tabelas 1 e 2 (Clique na imagem para ampliar)
| Tabela 1 |
Tabela 2 |
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Giancarlo de Mazo
Quarta, 30 de Abril de 2008
Entende-se que todos nós aspiramos à realização pessoal como uma
necessidade básica da vida, sendo que a condição de uma pessoa realizada envolve
muitos aspectos, entre os quais a vida profissional. Normalmente possuímos certo
modelo do que seja alguém de sucesso na nossa área de atuação, e buscamos fazer
as coisas certas para que nós mesmos alcancemos esse nível de satisfação
pessoal. Mas o quê determina o sucesso de um profissional?
Para entender alguns dos fatores que podem ou não levar uma pessoa ao sucesso na
carreira escolhida, vamos generalizar e classificar os administradores
brasileiros em dois grupos definidos. Aqueles que estão inseridos no contexto
das modernas práticas administrativas, aqui apontados como profissionais bem
sucedidos, e a grande massa que gravita nas margens desse foco de modernidade e
realização profissional. Estes últimos não são pessoas sem qualificação ou sem
formação acadêmica. Dos que saem das faculdades de administração e das
escolas de negócios (business schools), quantos destes realmente irão se
tornar profissionais de sucesso? O sucesso, no meio empresarial, pode ser
entendido pela capacidade que um individuo possui de construir uma carreira e
obter reconhecimento do mercado, e o critério utilizado aqui se resume apenas
nesse ponto e no ideal que todo estudante de Administração de Empresas possui, o
de alcançar um alto grau diretivo em uma grande organização.
Vamos considerar que o profissional de sucesso ocupa seu primeiro cargo de
gerência antes dos trinta anos, alcança uma diretoria aos quarenta e termina a
carreira como consultor ou palestrante renomado. Ele vive na prática todos
aqueles conceitos aprendidos na faculdade e lê toda a imensa literatura que está
sendo construída para ele, os livros de auto-ajuda motivação pessoal que
encontram em qualquer conto oriental ou experiência de vida uma aplicação
prática no mundo dos negócios, passando pelos decálogos e mandamentos das
pessoas de sucesso. Em contrapartida, temos os demais profissionais que não são
executivos de grandes empresas, os que alcançam e mantém por muitos anos um
cargo de gerência em uma empresa de porte pequeno a médio, que concluem um curso
superior aos trinta anos porque descobriram estar desatualizado no mercado, que
também lêem as histórias de monges e generais, e procuram adaptar os conceitos
áureos da administração à realidade de suas empresas, amputando aqui e
inventando ali. Ambos os tipos são administradores de empresas, mas parecem
estar presos a duas realidades diferentes, como os dois lados da moeda. E vale a
pena fazer a pergunta: o quê determina o destino que está reservado a
determinado individuo? Idade? Formação? Oportunidades? Ou será simplesmente o
fator sorte atuando?
A citação mais popular de Peter Drucker diz que o futuro deve ser
realizado por nós mesmos. Planejamento pessoal é determinante para o sucesso,
a construção de metas e objetivos claros fazem com que nós sigamos um caminho
que leve a um futuro promissor. Para um administrador de empresas, é fácil
conceber isso. Mas para uma pessoa que nunca ouviu falar em Planejamento,
Estratégia e em Objetivos e Resultados, pode parecer algo inalcançável
estabelecer um plano de vida e conseguir adaptá-lo de acordo com as mudanças do
ambiente. A menos que possua um feeling natural muito forte, o individuo sem
noções básicas de Administração vai ouvir falar e não vai conseguir assimilar
esses conceitos de maneira produtiva. Surge uma nova aplicação da teoria da
predestinação, onde uma pequena parcela da sociedade nasce para administrar.
Talvez Bill Gates seja um desses eleitos.
A verdade é que, por mais que nos esforcemos, inevitavelmente poucos de nós
chegarão de fato ao sucesso, tal como foi apresentado. O motivo mais óbvio e
plausível é que as grandes organizações seguem à risca a lei de Malthus: o
número de profissionais que entram no mercado tem crescimento em uma progressão
quase geométrica, sendo que as vagas para executivos de sucesso crescem
aritmeticamente, se é que crescem. Se voltarmos para a pergunta feita há pouco,
o quê determina o sucesso na carreira de Administrador de empresas, dentro desse
cenário extremamente competitivo? A resposta é complexa. Alguns elementos para o
sucesso profissional foram apresentados aqui. Estabelecer metas, ter um certo
planejamento, saber identificar as oportunidades, possuir formação acadêmica.
Vários livros tentam passar fórmulas de sucesso com base nas experiências
vividas por seus autores, mas o quê é válido para um, pode não ser para outro. A
fórmula para alcançarmos aquilo que aspiramos, como profissionais e como seres
humanos, talvez seja produto de nossa vontade, a vontade de fazer um algo
acontecer. E para isso, devemos começar entendendo a questão principal do tema:
o quê é Sucesso para cada um de nós?
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Marizete Furbino
Quarta, 30 de Abril de 2008
"Um clima saudável aceita a diferença de opinião, a discussão acalorada e até um
certo nível de estresse, mas repudia fatos desagregadores como assédio moral,
intriga e estrelismos. Coisas assim, não fazem parte da ordem do dia nas
empresas que têm, em sua cultura, uma vantagem competitiva". Eugênio Mussak
-Revista VOCÊ S/A (Editora Abril, Fevereiro de 2007).
Pode-se afirmar que o século XXI, apesar de ser a era da cooperação, colaboração
e união, não impede de surgir dentro da organização a erva daninha da intriga,
que caminha de forma aliada com a inveja, e assim, o que se percebe é que a
intriga aflora e com toda força, e isso requer de cada profissional a sabedoria
no que tange ao seu gerenciamento.
O profissional deve agir com inteligência, não deixando que intrigas, boatos
maliciosos e "fofoquinhas" prejudiquem sua vida profissional. A intriga muitas
vezes surge devido ao fato da competência e do sucesso alheio que, além de
magoar, produz o incômodo de "confrontar" o outro. É desconcertante observar
como o sucesso incomoda muita gente incompetente. Se você parar para pensar,
você irá perceber que a pessoa que faz intrigas, além de não conseguir fazer com
que sua vida profissional caminhe como deseja, não possui sequer produtividade
alguma, pois ocupa seu tempo em prol de "armações" tentando prejudicar as demais
pessoas. A essas pessoas deve-se dar atenção especial. De início deverá ser
tentado um trabalho intensivo (psicológico, terapias outras) no sentido de
tentar mudar tal personalidade. Se não conseguir sucesso o único recurso é a
demissão, uma vez que tais pessoas são nocivas em qualquer empresa.
O líder tem que ser inteligente e ter essa percepção, identificando o problema e
as pessoas, para não deixar que a erva daninha, como a intriga, ganhe força, e,
por conseguinte prejudique o ambiente de trabalho e a produtividade, pois, isto
causaria um grande transtorno para a organização.
É de suma importância que o líder saiba filtrar o que escuta, tanto dos
maledicentes de plantão, quanto o que escuta no corredor, pois deverá ter o
máximo de cautela para não prejudicar o próximo e nem ser prejudicado.
Na vida profissional existem profissionais e profissionais; existem os que se
entregam de corpo e alma em tudo o que se propõem a fazer, e por conseqüência
alcançam o sucesso, e os que nada fazem, mas querem que o resultado "caia do
céu"; então costumam querer obter o resultado esperado através da bajulação,
através de boatos, traições e intrigas, ou seja, tudo que propõem é tentar
derrubar o outro, a qualquer custo.
Podemos dizer que, no mundo dos negócios, esses pobres de espírito de plantão se
tornam especialistas em fazer o mal. Esse tipo de profissional faz do mal um
hábito, realizando planos mirabolantes, fazendo tudo de forma detalhada, mas não
em prol da organização, e sim com o objetivo de "derrubar" o colega, o que é
lamentável.
Por este raciocínio percebe-se que o mais interessante é que as intrigas, assim
como as fofocas, têm um custo alto, pois o profissional ao fazer a intriga deixa
de produzir para dedicar o seu precioso tempo em conspirar contra outros,
enquanto a organização perde e muito; por conseguinte, os demais profissionais
podem ficar ressentidos e aquele que é vítima da maledicência perde muito no que
tange a produtividade, criatividade e melhoria contínua, tornando o ambiente de
trabalho, bem como a convivência um grande obstáculo.
É importante ressaltar que o mais curioso é que determinados líderes deixam-se
levar por determinados profissionais invejosos e maquiavélicos, não enxergando
que o profissional competente prejudicado é de grande valia para a sua
organização, e então se deixa consumar o "arrastar do tapete", sendo que nessa
história quem acaba sendo o maior prejudicado, talvez, seja a própria
organização, pois, se assim o for, deixa de ganhar um grande profissional, que
com certeza contribuiria muito para que sua organização decolasse no mercado.
Sabedor de que o maior bem que uma organização possui são os profissionais que a
compõem, este líder deve reconhecer determinados limites e saber de fato
gerenciar, mostrando aos "joios" de plantão que, quem é o líder da organização é
ele. É ele quem de fato rege a orquestra, pois ele é o maestro da organização e
não a erva daninha a ser eliminada; caso contrário, as intrigas e fofocas
ganharão força total e irão muito mais além, causando dificuldades e transtornos
à empresa.
Nesse contexto, o profissional deve conscientizar que está no serviço para
trabalhar, para contribuir com a organização com seus conhecimentos, habilidades
e talentos; portanto, está em prol da organização, está sendo remunerado para
realizar suas atribuições. E o mínimo que se tem a fazer é esquecer a vida
alheia e dedicar-se muito, desempenhando suas funções de modo a alcançar
resultados além do esperado; portanto, deve-se manter o foco no trabalho e não
nas fofocas e intrigas.
Será necessário enfatizar que, nesta era de desafios, era da incerteza, era de
grande competitividade, este tipo de profissional "intriguento", o qual não se
conseguiu recuperar com iniciativas na empresa (já citadas acima), deve ser
banido da organização, uma vez que o mesmo não é um colaborador, assim como não
representa uma soma dentro da organização, sendo um inimigo da organização em
potencial, levando todos, bem como a própria organização, ao inevitável
naufrágio.
Isto posto, o líder deverá saber administrar este problema, pois as fofocas e as
intrigas irão desencadear conflitos, e se o mesmo não estiver disposto a passar
por um estresse e/ou por um desgaste desnecessário, estas intrigas poderão
impulsionar a demissão voluntária de um exímio profissional, fazendo assim com
que a organização, além de perder grandes talentos, fique comprometida perante o
mercado.
Em resumo, todos saem perdendo, quando o propósito é ganhar!
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Sergio Canossa
Terça, 29 de Abril de 2008
As reuniões são instrumentos de trabalho muito úteis para o gerenciamento das
rotinas e para a tomada de decisão. E assim deveriam ser vistas pelos
participantes. No entanto, não é totalmente verdadeiro o propósito das reuniões.
Ao menos na prática. A sobrecarga de trabalho é tamanha que as reuniões
tornam-se um ato social dentro das organizações. Os participantes aproveitam
para acertar detalhes entre si em razão da oportunidade do encontro de agendas.
Aquele mais descontraído aproveita para falar do resultado do campeonato no
final de semana ou da importante notícia do jornal naquela manhã. Durante a
reunião, assuntos interligados ou citações que estimulam outros temas sobrepõem
o assunto previsto. É preciso intervenção do líder da reunião. Algumas vezes
definido como um inconveniente, um chato!
É preciso rever esta postura. A reunião não foi feita para ser um ponto de
encontro. Não se trata de uma roda de amigos que se encontram para jogar
conversa fora ou para celebrar um acontecimento. Ainda que muitos gestores
tenham estabelecido que estas oportunidades, o cafezinho no corredor, o horário
de almoço e muitas oportunidades informais virem atos oficiais. Quantas decisões
têm ocorrido dentro das organizações devido a estes encontros casuais que se
transformam em oficiais? E muita discórdia e insatisfação se seguem, também. E
muito stress, muitas doenças têm início nestas oportunidades, nervosismo, etc. é
como se o profissional fosse obrigado a estar presente em todos os lugares ao
mesmo tempo. E, ainda assim querem aproveitar as reuniões estabelecidas para dar
continuidade às outras atividades - as chamadas pendências. Pendências de quem?
Minha, sua... Parte da responsabilidade é do coordenador da reunião que convoca
pessoas que nada podem contribuir com a reunião. E aqueles que serão os
verdadeiros interlocutores, em geral estão muito ocupados ou não puderam se
preparar. Muitas vezes nem enviam representantes. Assim a reunião pode perder o
sentido. Algumas vezes a reunião é convocada para que o grupo solucione um
problema daquele que justificou a sua necessidade.
Uma boa solução é estabelecer adequadamente a pauta. Ser prático e objetivo.
Cumprir os prazos definidos ainda que algo permaneça pendente. Depois que o
principal foi cumprido libere os participantes para assuntos não previstos e até
mesmo para decisões caso a caso. Permita que conversem com quem necessitam. Abra
espaço para comunicarem com quem desejam falar e peça para que estes permaneçam
para estas conversas adicionais (não é mais a reunião!). Libere os demais. Faça
isto uma, duas, muitas vezes em troca da objetividade da reunião principal. A
expectativa é de sucesso nas suas decisões. Acrescente, portanto, na sua pauta:
assuntos adicionais e, assuntos diversos (para o futebol, noticias do jornal,
etc.). Mas dê liberdade para aqueles que não desejam permanecer.
Administrar o tempo é crucial para a rotina das organizações. As reuniões estão
hoje, entre os maiores tomadores de tempo. Se você puder evitar reuniões
indesejadas ou improdutivas, faça-as com ações práticas e objetivas e que, acima
de tudo dispensem a marca de ponto de encontro. E o que você está fazendo para
melhorar as suas reuniões.
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Raúl Candeloro
Terça, 29 de Abril de 2008
Certa ocasião, eu escrevi um artigo sobre o livro Results, de Pasternak e
Neilson, que deu bastante o que falar entre meus assinantes. Vários enviaram
mensagens perguntando basicamente o mesmo - como alinhar a remuneração dos
vendedores com outra coisa que não seja faturamento?
Em Results, os autores defendem que precisa existir um alinhamento entre os
quatro grandes blocos de DNA da empresa: estrutura/organograma, direitos de
decisão, fatores motivacionais e cadeia de informação.
Exemplo claro de desalinhamento: empresas que dizem à força de vendas que é
preciso atender bem o cliente, mas só remuneram seus vendedores por faturamento
ou volume (x% de comissão por venda). O que essas empresas estão motivando e
estimulando, exatamente? Qualidade na venda ou quantidade de venda? A resposta é
óbvia - vendedor que é vendedor vai atrás da comissão, não do blablablá.
Jim Collins, nos livros Good to Great e Feitas para Durar, fala a respeito do
assunto em alguns capítulos - sobre como as empresas vencedoras definem métricas
diferentes para determinar o que é sucesso. Depois, remuneram suas equipes de
acordo com essas métricas. Frederick Reichheld, considerado por muitos o papa da
fidelização de clientes (ele prefere o termo lealdade) também mostra diferentes
casos em que as empresas remuneram por lealdade de cliente - não apenas pela sua
conquista.
O que eu, pessoalmente, tenho defendido é o uso de um scorecard, com as
variáveis que o vendedor tem de atingir além das metas normais. Seja qual for a
sua preferência, a questão toda é de alinhamento. Você precisa definir como sua
empresa ganha dinheiro, o que é lucro e como acontece (acredite - é mais difícil
do que parece: pergunte para cinco pessoas na sua empresa e analise as
respostas). Depois de ter definido isso, o certo seria remunerar seus vendedores
de acordo com esses padrões.
Ou seja, é um exercício de trás para frente. Se você remunerar por volume, os
vendedores não prestarão muita atenção à qualidade da venda. Por mais que você
fale, repita, treine, etc., eles farão o que dá dinheiro. Esse é o verdadeiro
incentivo. E se trazer um novo cliente para empresa dá dinheiro, mesmo que
amanhã ele/ela não pague ou nunca mais volte, é isso que farão.
Quando feito corretamente, a diferença das empresas que mudam sua remuneração
é brutal. Os índices de lealdade de clientes disparam e a lucratividade também.
Muda a maneira como você recruta, seleciona e treina vendedores. Muda tudo. Mas
dá trabalho.
É uma questão delicada, com certeza - mas algo de que não podemos fugir. Pare,
olhe para sua equipe e pense: a comissão que é paga, hoje, estimula quais tipos
de comportamento, exatamente? Se forem os corretos, parabéns. Se não, hora de
repensar algumas coisas.
Categorias:
Administração de vendas, Comissão, Vendedores, Comissão de vendas, Remuneração dos Vendedores, Estrutura Organizacional, Organograma, Cadeia de Informação, Jim Collins, Cliente, Frederick Reichheld, Fidelização de Cliente, Volume de Vendas,
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